LỜI NÓI ĐẦU
Các DA đã được xây dựng từ rất lâu trong lịch sử loài người nhằm mục đích phục vụ giai cấp thống trị hoặc bảo vệ đất nước như Kim Tự Tháp - Ai Cập, Vạn Lý trường Thành - Trung Quốc. Nhưng cơ sở lý luận và lý thuyết Quản lý DA để đem lại hiệu quả cao nhất thì chỉ thực sự hình thành và hoàn thiện từ những năm 70, 80 của thế kỷ 20. Khi mà các DA XD phát triển mạnh ở Mỹ đòi hỏi phải có một hệ thống lý luận chặt chẽ để đảm bảo việc quản lý các DA XD được an toàn, chất lượng, đúng tiến độ và trong ngân sách đã dự kiến.
Ở nước ta các DA đang được đầu tư ngày một nhiều để đáp ứng nhu cầu phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng nhằm công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Vì vậy, việc QLDA trở nên vô cùng bức thiết. Nếu quản lý tốt sẽ tiết kiệm tài nguyên, vốn và đem lại hiệu quả cao. Nếu quản lý không tốt sẽ gây thất thoát hàng trăm, nghìn tỷ đồng và ảnh hưởng xấu tới niềm tin của nhân dân, quốc tế, là gánh nặng cho các thế hệ mai sau.
Chương I
Nhận thức về mặt lý luận của Dự án
Dự án là một công việc lớn bao gồm nhiều người tham dự, đòi hỏi phải hoàn thành trong một gian nhất định và đem lại hiệu quả cao cho nền kinh tế xã hội. Ví dụ: Nhà máy thủy điện Hoà bình 1800MW, Cầu Thăng Long 3km, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I, II 1200MW, Khu chế xuất Bắc Thăng Long 1000ha, … và Dự án hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha cũng là một điển hình.
I. Các giai đoạn của DA: (sau khi có Quyết định đầu tư)
Để việc QLDA đem lại hiệu quả ta thường phân chia DA ra các giai đoạn để thực hiện, bao gồm:
Giai đoạn 1: Chuẩn bị DA
Giai đoạn 2: Thực hiện DA
Giai đoạn 3: Kết thúc DA
II. Giai đoạn 1: Chuẩn bị DA bao gồm
1. Lập báo cáo dự án: Báo cáo nghiên cứu khả thi:
1.1. Nhằm đánh giá các yếu yếu tố kinh tế, kỹ thuật, môi trường, GPMB, tái định cư, quốc phòng an ninh, nguồn vốn, tiến độ thực hiện và hiệu quả của DA.
Qúa trình đánh giá phải dựa trên các yếu tố khảo sát thực tế như điều kiện kinh tế hiện tại và tương lai, khả năng kỹ thuật thực hiện: địa chất, địa hình, thuỷ văn, tải trọng, qui hoạch, kết cấu, kiến trúc. Tác động môi trường nước, khí thải, đất, con người, tiếng ồn, bụi, … Diện tích đất đai phải thu hồi, số hộ ảnh hưởng phải đền bù, giải toả, nơi ở mới và các chính sách hỗ trợ, đền bù, đào tạo nghề phù hợp. Các vấn đề về đảm bảo an ninh quốc phòng như chiều cao bay, an ninh vùng, quốc gia. Nguồn vốn tự có, huy động, trái phiếu hoặc phải vay nợ và khả năng chi trả theo điều kiện và thời hạn. Các giai đoạn thực hiện của DA như phần công trình tạm, móng, thân, hoàn thiện, điện nước, thiết bị, vận hành,bàn giao,… Hiệu quả của Dự án mang lại: Kinh tế, việc làm, công nghệ, ổn định xã hội,…
1.2. Thiết kế cơ sở và Khái toán DA:
- Thiết kế cơ sở: Thiết kế cơ bản của DA, bắt buộc để Cơ quan có thẩm quyền kiểm tra các yếu tố theo tiêu chuẩn kỹ thuật, qui định pháp luật trước khi thông qua DA.
- Khái toán DA: Dự toán sơ bộ được tính toán cho toàn bộ DA nhằm xác định cơ bản chính xác số kinh phí mà DA phải chi dùng và cũng bắt buộc để Cơ quan có thẩm quyền kiểm tra các yếu tố theo đơn giá, định mức trước khi thông qua DA.
1.3. Phê duyệt DA:
- Phê duyệt Thiết kế cơ sở - Khái toán.
- Phê duyệt Dự án.
2. Thiết kế kỹ thuật - Lập tổng dự toán: Dựa trên Thiết kế cơ sở - Khái toán.
- Khảo sát thực tế.
- Tính toán,thiết kế theo các tiêu chuẩn.
- Lập tiêu chuẩn kỹ thuật của dự án.
- Lập dự toán theo định mức, đơn giá.
- Phê duyệt thiết kế kỹ thuật - tổng dự toán.
3. Đấu thầu hoặc chỉ định thầu:
- Lập hồ sơ mời thầu: Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Mời thầu hạn chế hoặc rộng rãi.
- Làm bài thầu: trả lời các phần: Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Đóng thầu và chấm thầu theo các tiêu chí Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Giải đáp các thắc mắc của các Nhà thà thầu.
- Chọn nhà thầu và công bố kết quả.
4. Giải phóng mặt bằng và bố trí tái định cư:
- Xác định chỉ giới xây dựng dự án ( chỉ giới đỏ), diện tích DA.
- Xác định tài sản trên đất: nhà cửa, vật kiến trúc, hoa màu cây cối, các công trình kỹ thuật ngầm, nổi phải di chuyển, mồ mả, …
- Xây dựng các khu tái định cư.
- Áp giá đền bù cho tài sản trên đất.
- Chi trả tiền đền bù và tiến hành thu hồi mặt bằng, bàn giao các khu tái định cư.
- Di dời các công trình kỹ thuật: điện, nước, thông tin tín hiệu, …
III. Giai đoạn 2: Thực hiện DA
1. Ký hợp đồng với nhà thầu.
2. Thi công xây dựng: Thi công, kiểm tra, nghiệm thu và thanh toán theo giai đoạn cho các nhà thầu.
2.1. Các công trình tạm phục vụ công trình chính: Nhà, Kho, Điện, Nước, Chiếu sáng, Thông tin liên lạc, Giao thông, Trạm y tế, Phòng thí nghiệm, Cảng, …
2.2. Thi công phần móng: Cọc, đài cọc, giằng; nền, kết cấu.
2.3. Thi công phần thân: trụ, sàn, mái.
2.4. Thi công phần hoàn thiện: Xây, trát, ốp lát, điện, nước, điều hoà, thông gió, chiếu sáng, phòng cháy chữa cháy, cửa.
2.5. Lắp đặt thiết bị: Cầu thang máy, trạm biến áp, máy phát điện, máy theo dõi.
2.6. Thi công đường, cầu.
2.7. Trồng cây xanh
III. Giai đoạn 3: Kết thúc DA:
1. Vận hành chạy thử từng bộ phận và toàn bộ hệ thống.
3. Bàn giao từng hạng mục và toàn bộ dự án.
3. Bảo hành, bảo trì công trình.
4. Quyết toán DA.
Chương II
Thực trạng và phân tích các nguyên nhân gây ra việc DA kém hiệu quả:
I. Thực trạng DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Nhằm tìm ra nguyên nhân, bài học kinh nghiệm và giải pháp khắc phục cho các Dự án kém hiệu quả. Sau đây xin đi vào phân tích một dự án cụ thể là việc quản lý DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha của Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ). Vì, DA kết thúc dở dang: Đường B1, B2 mặt cắt 68m mới xong nền đất, Nút giao Bắc Hồng chưa làm, cầu VE1 bỏ, hồ điều hoà 1,3,4 chưa xong, cống luồn trong khu công nghiệp bỏ, kênh thoát nước thải nhiều lý trình bỏ, đường gom mới xong nền đất; Nhà máy cấp nước chưa phục vụ được huyện Đông Anh, Nhà máy sử lý nước thải chưa hoạt động vì chưa có nước thải, trạm biến áp chưa có tác dụng vì chưa hạng mục nào phát huy được tác dụng.
II. Đặc điểm chung của cơ quan - Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ):
Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ) được UBND TP Hà nội thành lập theo Quyết định 106/1999/QĐ-UB ngày 02/12/1999 với nhiệm vụ làm Chủ đầu tư triển khai thực hiện 2 Dự án Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Hà nội và Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
Ngày 28/12/1998 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 1159/QĐ-TTg và ngày 21/11/1999 UBND TP Hà nội ra Quyết định số 382/QĐ-UB về việc giao đất để xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì (đợt 1) tại huyện Đông anh. (Thực tế cho tới tận 6/2008 vẫn chưa thu hồi hết đất để phục vụ Dự án.)
Ngày 20/02/2002 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Dự án đầu tư Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì theo Quyết định số 159/QĐ-TTg.
III. Kết quả các DA BQL đã đạt được kể từ 2002 tới nay 2009:
1. Hoàn thành cầu vượt và Nút giao thông Ngã tư Vọng.
2. Hoàn thành đường đê Hữu Hồng và Nút Nam Thang Long.
3. Hoàn thành cầu vượt, Hầm bộ hành và Nút giao thông Ngã tư Sở.
4. Hoàn thành đường Kim Liên - Ô Chợ Dừa.
5. Hoàn thành Hầm cơ giới, Hầm bộ hành và Nút giao thông Ngã tư Kim Liên.
6. Hoàn thành Nhà máy xử lý nước thải Bắc Thăng Long – Vân Trì.
7. Hoàn thành Nhà máy cấp nước Bắc Thăng Long – Vân Trì.
8. Hoàn thành Trạm biến áp Bắc Thăng Long – Vân Trì.
9. Hoàn thành Cầu vượt Kim Chung Bắc Thăng Long – Vân Trì.
10. Hoàn thành Hệ thống thoát nước thải, trạm bơm, kênh thải, hồ điều hòa Bắc Thăng Long – Vân Trì.
(Trung bình mỗi năm hoàn thành 01 công trình với giá trị từ 200 tỷ - 350 tỷ đồng. Tất cả các dự án đều mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao cho sự nghiệp phát triển của Hà nội trước mắt và trong tương lai lâu dài.)
IV. Phân tích các nguyên nhân gây ra việc kém hiệu quả của DA:
1. Tổng quan DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Dự án hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha sau khi hoàn thành sẽ tạo bộ mặt hạ tầng đô thị mới hiện đại ở ngay cửa ngõ Thủ đô. Dự án phát có mục tiêu xây dựng các hạng mục hạ tầng kỹ thuật đầu mối phục vụ phát triển khu công nghiệp Thăng Long và khu đô thị bắc Thăng Long với quy mô 110 nghìn người, trong phạm vi nghiên cứu 2.640ha, thuộc địa bàn các xã Kim Chung, Võng La, Hải Bối, Vĩnh Ngọc, Kim Nỗ và Đại Mạch huyện Đông Anh. Dự án có tổng mức đầu tư 2.166 tỷ đồng, trong đó vốn vay ODA của Chính phủ Nhật Bản thông qua ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản là 11,433 tỷ Yên (tương đương 1.374 tỷ đồng ); vốn đối ứng là 792 tỷ đồng.Hiện tại, 3/4 gói thầu của dự án Bắc Thăng Long - Vân Trì (Đông Anh) đã được thực hiện xong. Trong đó, gói thầu số 1 với việc xây dựng nhà máy cấp nước (CP1), xây dựng nhà máy nước công suất 50 nghìn m3/ngày đêm gồm 8 giếng khai thác nội đồng và 8 giếng khai thác ngoài đê. Giai đoạn 1 công suất nhà máy là 22.400m3/ngày đêm với 8 giếng khai thác nội đồng; gói thầu số 3, xây dựng nhà máy xử lý nước thải (CP3) công suất 38 nghìn m3/ngày đêm; gói thầu số 4 (CP4) xây dựng hệ thống cấp điện công suất 80MVA, bao gồm 2 trạm biến áp công suất 40MVA; đường dây 110KV dài 4.956m.Bên cạnh 3 gói thầu đã được triển khai xong thì dự án cầu vượt Kim Chung một công trình thuộc gói thầu số 2 (CP2) đường và hệ thống thoát nước cũng đã được khánh thành và thông xe vào 30/4/2008.
Các DA khu đô thị có tác dụng giảm tải cho trung tâm Hà nội nhưng vẫn đảm bảo đời sống hiện đại, hài hòa với thiên nhiên và thuận lợi nhất cho sự phát triển kinh tế thủ đô, phát triển kinh tế vùng.
DA BTL-VT là một điển hình mẫu của DA khu đô thị hiện đại và hài hòa với môi trường mà chính phủ hai nước Việt nam – Nhật bản muốn dành cho Hà nội sự ưu tiên đi trước để áp dụng cho hàng loạt các DA đô thị sau này. Tuy nhiên, tới 8/2008 DA bị Ngân hàng quốc tế Nhật bản JIBIC (nay là JICA) đình lại sau 03 lần gia hạn chậm tiến độ năm 2006, 2007 và 2008. Kết quả là DA chỉ xong được 80% và không đưa vào sử dụng được. Đáng nhẽ Hà nội có 01 khu đô thị mẫu mực điển hình từ 2006 để cho hàng loạt các khu đô thị sau học tập. Nhưng kết quả là các khu đô thị sau này đều không đồng bộ ( không có: Nhà máy nước, nhà máy xử lý nước thải, trạm biến áp, hồ điều hòa, hệ thống thoát nước, trạm bơm), thiếu những yếu tố cơ bản gây bức xúc dân sinh và lãng phí đầu tư.
2. Nguyên nhân cơ bản cho sự thất bại này là:
a. Sự quan tâm, chỉ đạo, phối hợp của Lãnh đạo Thành phố chưa sát sao.
b. Sự tập trung trong công tác GPMB - Tái định cư các quận huyện, phường xã, thôn và người dân chưa hết trách nhiệm.
c. Công tác quản lý Dự án của BQL TĐ chưa tập trung, quyết liệt, dứt điểm.
3. Phân tích các nguyên nhân gây ra việc kém hiệu quả của DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Đi sâu vào nguyên nhân không thành công của DA là việc BTĐ chưa có kinh nghiệm thực tế và lý luận vững chắc cho công tác QLDA ( Giai đoạn 2 trong quá trình DA) bao gồm: quản lý tiến độ, quản lý chất lượng và quản lý thanh toán đối với Nhà thầu chính thi công DA.
Đây là giai đoạn khó nhất của DA, nó quyết định sự thành bại của DA. Nó đòi hỏi Chủ đầu tư (BTĐ) phải có khả năng tổ chức điều hành, phối hợp, thúc ép, thúc đẩy tất cả các bên liên quan: Tư vấn, Nhà thầu, Thành phố, Sở, Ban, Quận, Huyện, … để đạt được mục tiêu DA. Chủ đầu tư phải thể hiện vai trò làm chủ thực sự tình hình trong giai đoạn này. Vì rằng cùng một lúc hàng ngày có hàng ngàn người làm việc theo kế hoạch DA và thời gian này sẽ liên tục từ 2 năm – 4 năm. Do vậy, bất kỳ một vấn đề trục trặc nhỏ nào không được giải quyết tức thì, thông suốt thì DA sẽ bị ách lại. Nhiều vấn đề trục trặc sẽ tạo ra sự tích tụ lớn làm chậm DA và gây ra bức xúc, mệt mỏi, tốn kém chi phí của tất cả các bên.
A. Về việc quản lý tiến độ:
Quản lý tiến độ bao gồm: Huy động, Tiến độ thi công, Thanh toán. Nói tới tiến độ là nói về sự nhanh chậm theo kế hoạch đã vạch ra.
(I). Quản lý tiến độ việc huy động:
Việc tập hợp các lực lượng cần thiết để hoàn thành các hạng mục công việc.
(1). Chủ đầu tư (BTĐ): Quản lý và chịu trách nhiệm toàn bộ về DA:
a. Cán bộ: Chủ đầu tư không thể kêu gọi được các kỹ sư có kinh nghiệm, chuyên môn, ngoại ngữ để theo dõi và kiểm soát tư vấn nhà thầu vì cách quản lý và thu nhập không đủ cho chi phí sinh hoạt. Do đó các cán bộ BTĐ không thể trực tiếp làm việc với các kỹ sư và giám sát người nước ngoài, nên không thể yêu cầu họ được ngay theo các yêu cầu của mình. Đặc biệt khối lượng khổng lồ Hợp đồng, hồ sơ nghiệm thu, bản vẽ bằng tiếng Anh và theo các tiêu chuẩn quốc tế mặc dù có một phần song ngữ cũng là một trở ngại to lớn cho CĐT BTĐ.
b. Lãnh đạo:
Không có kinh nghiệm cho những DA tương tự như các DA của Trọng điểm, chỉ được 01 Giám đốc có ngoại ngữ thì lại không thể phối hợp được với các Ngành và điều phối được các nhóm DA của Chủ đầu tư.
c. Phương tiện đi lại:
Các cán bộ DA phải tự sử dụng phương tiện của mình hoặc xe máy công để đi từ hồ 3 Mầu sang Bắc Thăng Long - Vân Trì. Sau đó tiếp tục từ Kim Chung toả đi các Huyện, các hạng mục công trình, trung bình mỗi ngày đi lại 50 km thì không thể có sức kiểm tra, giám sát, làm việc. Xe ôtô công chỉ được sử dụng từ 3/2008 – 6/2008 nên không hiệu quả.
d Thiết bị:
Điện thoại di động tự trang bị và tự chi trả nên khó thông tin khi cần, ngoài công trường hoặc đi quận huyện không thể sử dụng điện thoại cố định. Mạng internet phải mượn 01 đường từ Tư vấn nên không thể chủ động. Các máy tính không đủ cho mỗi cán bộ, dùng chung dễ nhiễm vi rút và không chủ động.
e. Thời gian làm việc:
Làm việc hành chính 8 giờ, giờ làm thêm không đáng kể vì lương cho giờ làm chính rất thấp nên không ai muốn làm thêm. Trong khi đó Tư vấn, nhà thầu thường xuyên làm 10 giờ – 12 giờ một ngày. Nên ngoài giờ hành chính Chủ đầu tư không thể kiểm soát được.
f. Tiền lương hàng tháng:
Theo thang bảng lương nhà nước và hệ số phụ cấp DA nhưng không đủ chi phí sinh hoạt, tạo yếu tố không yên tâm, hầu hết các kỹ sư được tuyển vào lại chuyển đi sau 6 tháng tới 1 năm do không thể chịu đựng được điều kiện khó khăn về vật chất, khó khăn đi lại và tổ chức quản lý của Chủ đầu tư. Vấn đề này vô cùng nguy hiểm vì hệ thống hồ sơ tài liệu, kinh nghiệm quản lý theo dõi DA sẽ bị thất lạc theo cán bộ chuyển đi đó, người mới vào ít nhất 6 tháng mới có thể bắt nhập được với công việc. Vào thời điểm 8/2008 đã có tới 9/12 kỹ sư của BTĐ thuộc DA BTL-VT thuyên chuyển. Do vậy chất lượng đã yếu còn số lượng thì càng thiếu nghiêm trọng.
(2). Huy động của Tư vấn:
DA ODA nên đây là tư vấn Nhật Nippon Koei, một trong những tư vấn mạnh nhật thế giới về thiết kế, giám sát thi công hạ tầng khu đô thị. Nhiệm vụ giám sát an toàn, chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí DA:
a. Cán bộ: Người Việt:
Hầu hết là có kinh nghiệm thực tế, có ngoại ngữ, đúng chuyên môn đào tạo, số lượng đảm bảo với số hạng mục theo dõi và lấy tư nguồn Tư vấn Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông: VNCC, VIWASE, TEDI. Do vậy nên vô cùng thuận lợi cho công tác kiểm soát chất lượng DA. Tuy nhiên, các các bộ ta không thể theo các điều kiện thực tế của ta mà phải theo các điều kiện cứng nhắc và có lợi cho phía Nhật.
b. Lãnh đạo:
Có từ 3 - 4 người Nhật cho toàn bộ DA khổng lồ này. Họ có chuyên môn sâu, ngoại ngữ rất tốt và kinh nghiêm thực tế quốc tế phong phú. Vì vậy, việc họ quản lý bài bản, khoa học. Tuy nhiên họ chưa nghiêm túc với tiến độ của Nhà thầu, còn bao che cho việc huy động chậm của họ và cho qua nhiều phần chất lượng không đảm bảo. Vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ cho Chủ đầu tư.
c. Phương tiện đi lại:
Toàn bộ các Lãnh đạo người Nhật, cán bộ người Việt đều có xe đưa từ trung Hà nội sang công trường và về. Tại công trường sẽ sử dụng ô tô hoặc xe máy công để đi lại kiểm tra toàn bộ các vị trí vào bất cứ thời điểm nào. Chi phí xe cộ đều do công ty Tư vấn chịu. Vì vậy sức khỏe của mọi người đều rất đảm bảo và công việc được tiến hành trơn tru. Tuy nhiên Chủ đầu tư BTĐ cũng không thể kiểm soát được hết vì họ quá chủ động, Ban không thể theo kịp và phải dựa vào kết quả kiểm tra của họ.
d Thiết bị:
Điện thoại di động, mạng internet, máy tính đều đầy đủ cho mỗi người và mọi chi phí công ty Tư vấn chịu nên rất thuận lợi cho công việc của họ. Tuy nhiên họ cũng dễ dàng gây sức ép lại phía Chủ đầu tư BTĐ do tính hệ thống thống nhất, thông tin xuyên suốt của họ cao làm ảnh hưởng tiến độ DA.
e. Thời gian:
Họ làm việc theo giờ hành chính như Chủ đầu tư BTĐ và ngoài giờ theo lịch kiểm tra của Nhà thầu. Chủ đầu tư BTĐ không kiểm soát được hoàn toàn họ do thời gian ngoài giờ và phương tiện hạn chế của BTĐ. Gìơ làm việc của họ được tuân thủ rất cao, rất đúng giờ trong cả từ năm 2001 – năm 2009.
f. Tiền lương ( thu nhập):
Đủ mọi chi phí, sinh hoạt cuộc sống và có 1 phần nhỏ để tích luỹ. Tính cùng một vị trí người Việt giám sát của Chủ đầu tư BTĐ là 3 triệu thì họ là 8 triệu mà mọi chi phí đi lại và thiết bị công ty tư vấn trả hết. Điều này gây ức chế cho cán bộ của Chủ đầu tư BTĐ, gây tâm lý so sánh và thiếu trách nhiệm cho cán bộ của BTĐ.
(3). Liên doanh Nhà thầu:
Taisei, Sumitomo, Ebara: Đây cũng là những Nhà thầu mạnh nhất Nhật bản và quốc tế trong mọi lĩnh vực thi công xây dựng quốc tê.
a. Cán bộ:
Toàn bộ người Việt được thi tuyển có chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ. Họ rất yêu nước có trách nhiệm với DA nhưng đều phải tuân thủ mệnh lệnh phía Chủ người Nhật nên nhiều khi không giúp gì được cho quyền lợi của DA, như chậm tiến độ do không nhận mặt bằng, đòi hỏi chi phí vô lý các phát sinh của Nhà thầu với CĐT BTĐ. Mặt khác họ không được nắm tổng thể, dễ bị phía Chủ Nhật chia rẽ nội bộ, mặc dù số lượng kỹ sư người Việt lên tới 200 người. Những người dám đấu tranh, kiến nghị thì bị giới Chủ người Nhật tìm mọi cách sa thải ngay lập tức, CĐT BTĐ cũng không dám có ý kiến gì. Vì vậy, họ cũng chỉ là những công cụ cao cấp trong tay nước ngoài điều khiển, không phát huy hết khả năng cho DA cho đất nước.
b. Lãnh đạo:
Có từ 9 – 12 người Nhật cho cả 3 công ty Nhật, họ đều ngoài 40 tuổi, rất nhiều kinh nghiệm quản lý tổng thể các giai đoạn DA, chuyên môn cấp quốc tế, ngoại ngữ rất tốt. Họ có thể đảm đương toàn bộ các khâu của DA, đặc biệt là về mặt lập tiến độ và quản lý, thúc ép các nhân viên, thầu phụ Việt thực hiện theo yêu cầu tiến độ. Mặt mạnh này của họ lại được áp vào cả CĐT BTĐ nên mọi chậm trễ về GPMB chỉ vướng 100m2 trên 1.000m2 cũng bị trì hoãn và đổ lỗi, đòi tiền đền bù do chậm bàn giao, gây thiệt hại nghiêm trọng cho CĐT BTĐ.
c. Phương tiện:
- Phương tiện đi lại cũng như Tư vấn.
d. Thiết bị:
- Thiết bị cá nhân cũng như Tư vấn.
- Phương tiện thi công thì sử dụng ngay những máy móc, thiết bị của Nhà thầu phụ Việt nam, hoặc thuê các bãi bán thiết bị. Cùng lắm là nhập vào một vài thiết quá lạc hậu để tận dụng khấu hao và tính chi phí với CĐT BTĐ. Tuy nhiên do biết cách quản lý hiệu quả nên các thiết bị đều hoạt động đều đặn sinh lợi cao, nhưng tất cả đều không đáp ứng được với các điều kiện trong Hợp đồng ( hồ sơ thầu) cả về số lượng lẫn chất lượng, nhưng Tư vấn, Chủ đầu tư vẫn bỏ qua. Kết quả không đủ thiết bị làm ảnh hưởng chất lượng DA, đặc biệt là độ chặt của nền đường, tiến độ DA chậm.
e. Thời gian:
Thời gian làm việc của họ từ 7h sáng tới 9h tối không kể ngày nghỉ. CĐT BTĐ không bao giờ có thể theo kịp họ trong khoản này, Tư vấn cũng chỉ kiểm tra xác xuất và những điểm có yêu cầu. Tuy nhiên những khu vực họ không chịu huy động đầy đủ thi công theo Hợp đồng vẫn được tính đầy đủ vào chi phí huy động nhân sự gây thất thoát cho CĐT BTĐ.
f. Tiền lương:
Cũng như Tư vấn nhưng tiền ngoài giờ của họ cũng tương đương lương nên thu nhập 12 – 15 triệu đ so 3 triệu đồng của CĐT BTĐ ở vị trí tương tự.
g. Vật tư:
Chỉ duy nhất Nhà thầu phải huy động vật tư nhưng họ thường huy động chậm và sai khác với Hợp đồng, nhưng họ có vô cùng nhiều lý do và các cách giải thích để tư vấn và CĐT BTĐ thông qua. Các vật tư trong nước như cát đá sỏi xi măng, bê tông, nhựa đường, sắt thép. Các vật tư cao cấp như cáp điện, thiết bị thì nhập khẩu ở nước thứ 3 hoặc Nhật bản. Như vậy trách nhiệm của Tư vấn và CĐT BTĐ vẫn không thể khống chế được tình hình để Nhà thầu mặc sức thao túng, có những vật tư tới lúc sát thời hạn hoàn thành họ mới đề nghị phê duyệt để thúc ép Tư vấn và CĐT BTĐ mặc dù theo Hợp đồng là sau 28 ngày ký phải trình nguồn cấp.
h. Vốn:
Sau khi ký Hợp đồng Nhà thầu phải nộp 10% bảo lãnh ngân hàng đồng thời họ cũng có 10% vốn ứng của CĐT BTĐ để thi công. Sau đó các nhà thầu phụ Việt ào ào vào chào giá cạnh tranh với Nhà thầu chính của Nhật, cảnh tượng giảm giá thê thảm và lao vào như thiêu thân để có việc, không khi nào giảm. Thật ra đây là vốn Chính phủ Việt nam vay và sau đó Chính phủ Việt nam lại phải trả nợ, nên việc quản lý phải chặt chẽ, tránh thiệt hại ở mọi khâu của quá trình vay, đặc biệt khi thực hiện DA. Chính phủ phải chỉ định CĐT BTĐ điều phối nhà thầu chính tổng thể, nhịp nhàng, tạo điều kiện để các nhà thầu phụ Việt nam vào đấu thầu, thi công sao cho họ có lợi nhất thì Chính phủ Việt nam vay cũng hiệu quả nhất. Qua đó cũng nâng dần vị thế của nhà thầu Việt nam.
(II). Quản lý tiến độ thi công:
Việc thi công là nhiệm vụ chính của Nhà thầu. Tuy nhiên, nếu Chủ đầu tư (BTĐ) lơ là, để mặc Nhà thầu thao túng, Tư vấn chịu trách nhiệm toàn bộ, thì nỗ lực của Nhà thầu sẽ giảm, tiến độ thi công sẽ chậm có lý do ngay lập tức. Nhưng mọi chi phí Nhà thầu vẫn được CĐT BTĐ chi trả đầy đủ.
(1). Huy động:
Do nhà thầu chính Nhật tới Việt nam chỉ mang theo danh (uy tín) và lợi dụng hầu hết vốn, vật tư, nhân sự, thiết bị của các nhà thầu Việt nên tiến độ huy động của họ rất không chủ động, lệ thuộc hoàn toàn và khả năng hứa của họ. Họ thường chọn các nhà thầu phụ giá rẻ, ít kinh nghiệm nên rủi ro thi công là cao.
(2). Các hạng mục thi công:
Do các nhà thầu phụ rất ô hợp nên họ phải sử dụng đội ngũ đông đảo các kỹ sư Việt hướng dẫn và kiểm tra. Nhưng do các nhà thầu phụ này rất yếu, lại huy động không đầy đủ nên không khi nào tiến độ thi công đạt yêu cầu Hợp đồng, kế hoạch đưa ra.
(3). Tổng thể toàn DA: Toàn bộ các hạng mục công trình:
Kết quả toàn bộ tiến độ thi công cho tất cả các hạng mục của họ chậm ít nhất so với tiến độ gốc là 5%.
(4). Thanh toán:
Hàng tháng vào ngày 25 CĐT BTĐ thanh toán cho nhà thầu khối lượng đã thực hiện trong tháng dựa trên kết quả Tư vấn kiểm tra, xác nhận. Vốn cho vật tư, thiết bị, nhân công, máy… do các nhà thầu phụ Việt bỏ ra thi công trước, sau đó thầu chính Nhật nghiệm thu và lấy tiến của CĐT BTĐ trả cho họ. Đúng là cách kinh doanh trên lưng nhà thầu phụ Việt nam và CĐT BTĐ. Họ chỉ có một nhúm hơn chục người mà điều phối cả nhân viên Việt, nhà thầu phụ Việt, Chủ đầu tư Việt lên cả trên nghìn người.
(5). Các vướng mắc:
a. GPMB và di rời các công trình kỹ thuật:
- Đất ở: Vướng rất ít, do thiếu quĩ nhà tái định cư cho dân, tuy nhiên ảnh hưởng rất nhiều tới tiến độ thi công vì nằm vào những trục chính của DA và di dời rất khó. UBND Thành phố không quyết liệt và dứt điểm vấn đề này với huyện Đông Anh nên BTĐ cũng không thể thúc ép được dân di rời. Kết quả nhà thầu Nhật lợi dụng triệt để để đòi chi phí trượt giá, chi phí gia hạn tiến độ và dừng DA nửa chừng.
- Đất ruộng:
Ít ảnh hưởng tới tiến độ thi công.
- Các công trình kỹ thuật:
Ảnh hưởng nhiều tới tiến độ thi công vì có quá nhiều thủ tục mới di dời được đối với công trình loại này, mặc dù chỉ cần một tuần là mọi thể loại này trên toàn DA gọn gàng. Nhưng công tác này lay lắt suốt thời gian thi công DA. Kết quả nhà thầu Nhật lợi dụng triệt để để đòi chi phí trượt giá, chi phí gia hạn tiến độ và dừng DA nửa chừng.
b. Phát sinh:
Các phát sinh của họ vô cùng nhiều loại, được tập hợp tỷ mỉ để tính tiền với CĐT BTĐ: Trong, ngoài theo Hợp đồng: thay đổi thiết kế, thay đổi vật liệu, thay đổi thầu phụ, thay đổi nhà cung cấp; Tính toán trượt giá; tính thời gian và chi phí gia hạn tiến độ do chậm GPMB, giao mặt bằng, chậm di dời các công trình kỹ thuật. Phần thiệt hại lớn nhất của CĐT BTĐ chính là phần này vì không thể kiểm soát nổi.
Các phát sinh thay đổi của các bên có lợi với Nhà thầu đều được Tư vấn, Nhà thầu ghi lại có ảnh chụp làm bằng chứng và gửi cho các bên ngay trong ngày khi sự việc đó xảy ra bằng tiếng Anh. Mỗi ngày có từ 20 – 50 thư từ, văn bản về nghiệm thu, hỏi ý kiến, đề nghị, yêu cầu, báo cáo,… mà CĐT BTĐ và Tư vấn phải sử lý. Sau đó họ tập hợp lại theo thứ tự để đòi tiền CĐT BTĐ ngay lập tức vì họ có kinh nghiệm quản lý thi công và có đầy đủ thiết bị, phương tiện, con người để thực hiện vấn đề này.
Ngược lại CĐT BTĐ thì hầu như không có một phản hồi nào về các ý kiến của Nhà thầu, Tư vấn. Không có ý kiến gì khi họ chậm tiến độ thi công, huy động không đủ, chất lượng chưa đảm bảo. Mà có thì chỉ thỉnh thoảng có, nên không kịp thời, nội dung èo uột. Bởi vì, Lãnh đạo không kiểm soát được toàn bộ DA, cán bộ DA không đủ năng lực, thiếu phương tiện kiểm tra hạng mục mình theo dõi, lại thay đổi cán bộ luôn. Một lá thư muốn nhắc nhở, yêu cầu Tư vấn, Nhà thầu được soạn thảo bằng tiếng Việt phải được chuyển từ Đông Anh về hồ Ba Mẫu, rồi chỉnh sửa, dịch thuật, đóng dấu, vào số và chuyển sang công trường mất tới 2 ngày, khi sự việc đã trôi qua, nên không có tác dụng không nhiều. Tốc độ và số lượng thư từ của CĐT BTĐ không đáp ứng được yêu cầu các công việc DA.
B. Quản lý chất lượng:
Việc thực hiện các công việc theo các tiêu chuẩn DA và tiêu chuẩn Việt nam qui định:
(1). Huy động:
Không theo yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ lý do để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(2). Các hạng mục thi công:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(3). Tổng thể toàn DA: Toàn bộ các hạng mục công trình:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(4). Thanh toán:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
C. Quản lý vốn: Thanh toán, quyết toán và các phát sinh:
Tuy tổng mức đầu tư không vượt nhiều nhưng khối lượng chi tiết vượt vô cùng lớn, đặc biệt cho các loại phát sinh không theo Hợp đồng. Các khối lượng thi công chính bị loại bỏ rất nhiều và DA bị dở dang: Đường B1, B2 mặt cắt 68m mới xong nền đất, Nút giao Bắc Hồng chưa làm, cầu VE1 bỏ, hồ điều hoà 1,3,4 chưa xong, cống luồn trong khu công nghiệp bỏ, kênh thoát nước thải nhiều lý trình bỏ, đường gom mới xong nền đất. Nhưng việc CĐT BTĐ chi trả vẫn tương đương với số tiền ký kết trong Hợp đồng (mặc dù các khối lượng thi công chính bị loại bỏ rất nhiều). Các hạng mục vẫn được bàn giao cho các Ngành với số lượng hồ sơ khổng lồ chưa qua kiểm soát đầy đủ của Tư vấn, CĐT BTĐ và các Ngành tiếp nhận.
Chương III
Giải pháp và Kiến nghị
I. Giải pháp:
Để tránh DA thất bại và mang lại hiệu quả cao cho xã hội xin đề xuất một số vấn đề phải thực hiện như sau:
1. Lãnh đạo Thành phố kiểm tra thường xuyên DA, quan tâm, chỉ đạo kịp thời, dứt điểm các vướng mắc của Chủ đầu tư ( BTĐ).
2. Sự phối hợp giải quyết thông suốt công tác GPMB - Tái định cư của các quận huyện, phường xã, thôn và người dân.
3. Công tác quản lý Dự án của BQL TĐ tập trung, quyết liệt, dứt điểm. Thường xuyên báo cáo cấp trên tình hình thực tế DA. Lựa chọn các cán bộ phụ trách DA đủ đạo đức, năng lực, trình độ, ngoại ngữ và gắn bó với Ban. Tạo điều kiện làm việc, đi lại.
4. Phổ biến các thông tin chung của DA tới tất cả các cấp, ngành và người dân trong vùng bị ảnh hưởng của DA. Làm cho mọi người đều thấu hiểu thực trạng của DA để ủng hộ và ngăn chặn kịp thời các ảnh hưởng xấu nếu có.
II. Kiến nghị:
1. Mỗi DA phải lựa chọn được được người đủ tầm, đủ tâm để quản lý DA ( Giám đốc DA) từ lúc bắt đầu tới khi kết thúc DA.
2. Hiệu quả mang lại qua mỗi DA như giải quyết ách tắc giai thông, vệ sinh môi trường, nhà ở, năng lượng, … thì vấn đề quan trọng nhất vẫn là tạo ra những nhân tố mới, con người mới vô cùng cần thiết cho việc xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Bởi vì họ đã được trải qua thực tế tổ chức sản xuất lớn mang tính hiện đại, tiến tiến, theo những tiêu chuẩn quốc tế hiện hành và lại được các chuyên gia quốc tế kiểm tra, giám sát. Chi phí đào tạo những con người này lại không tốn và có thể sử dụng ngay lại cho các DA tiêu chuẩn quốc tế trong nước hoặc nước ngoài ngay lập tức.
3. Tập hợp những cán bộ, công nhân đã từng làm cho các DA điển hình có yếu tố nước ngoài để sử dụng lại cho các DA tương tự sau. Nhằm tiết kiệm chi phí thuê tư vấn, chuyên gia nước ngoài, tự khảng định vị thế người Việt, nâng khả năng cạnh tranh trong nước.
4. Lưu trữ tốt những hồ sơ hoàn công, hồ sơ DA để sử dụng cho các DA sau và làm tài liệu học tập, tham khảo cho công tác QLDA.
5. Tổ chức tổng kết công tác QLDA của các DA trong mỗi khu vực và toàn quốc để rút ra bài học kinh nghiệm, tránh rủi ro, thất thoát và nâng cao tính chuyên nghiệp tạo hiệu quả cao nhất và tiết kiệm chi phí nhất cho DA.
6. Các nhà thầu phụ Việt nam phải được tập dượt, thí điểm QLDA ở nước ngoài trên phạm vi toàn cầu nhằm rèn luyện khả năng cạnh tranh và học tập tính quốc tế khi tạo ra những sản phẩm DA có chất lượng quốc tế (không phải đi xuất khẩu lao động làm nhân công lao động thuê như mấy chục năm vừa qua).
7. Để công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nhu cầu đầu tư xây dựng là vô cùng to lớn. Sau hàng trăm năm chiến tranh cơ sở vật chất ở nước ta vô cùng nghèo nàn, lạc hậu, kinh phí đầu tư xây dựng sẽ lên tới hàng nghìn tỉ đô la Mỹ và trải ra cả trăm năm. Nếu không tự quản lý số vốn khổng lồ này thì thất thoát ra nước ngoài do phải thuê quản lý, thiết kế, giám sát, kiểm định, là rất lớn. Mặt khác nếu không phải là người Việt thì khó có trách nhiệm với việc QLDA, nước ngoài sẽ thoải mái nhập các công nghệ, thiết bị đắt tiền, không phù hợp với yêu cầu của đất nước.
8. Hiện tại các DA lớn ở nước ta đều do nước ngoài làm tổng thầu, hay nói cách khác là họ quản lý tổng thể và báo cáo qua 1 ban quản lý trực tiếp của ta, trong khi đó BQL của ta thì quá non yếu. Ví dụ: Nhà máy lọc dầu Dung quất 2,5 tỷ USD do tập đoàn Technip quản lý và chúng ta là những nhà thầu phụ không thể quyết được giá cho chính mình mặc dù Technip thắng thầu với nhà nước ta theo giá quốc tế. Chênh lệch giữa giá trong nước và quốc tế là hàng chục lần và các nhà thầu trong nước lại vô hình chung tự cạnh tranh lẫn nhau để chào giá thấp nhất theo đơn giá trong nước với nhà thầu chính. Vì vậy quản lý DA là một nghề kinh doanh mang lại lợi nhuận rất cao. Tương tự như vậy cầu Thanh trì 400 triệu USD, cầu Bãi Cháy 300 triệu USD, Nhà máy Nhiệt điện Phả lại II 600MW 600 triệu USD, nhà máy nhiệt điện Mạo khê 440MW 500 triệu USD, vv… Hầu hết toàn bộ các DA lớn nhất nước phải vay nợi nhiều nhất, đều rơi vào tay người nước ngoài quản lý và ta chỉ làm thầu phụ cho họ. Mặc dù rất nhiều số trong các DA đó ta hoàn toàn có thể tự quản lý được, vì chúng ta cũng đã kinh qua rất nhiều các DA kể từ trước khi mở cửa cho tới năm 2000. Ví dụ: Thủy điện Hòa bình 1800MW, Nhiệt điện Phả lại I 600MW, cầu Thăng Long 3km 2 tầng, khách sạn 4 sao Thắng Lợi, đường Bắc Thăng long – Nội Bài,…
9. Qua một số phân tích trên ta có thể thấy rõ rằng, để một DA có hiệu quả thì công tác QLDA vô cùng quan trọng và quan trọng nhất là chúng ta phải làm chủ được chính các DA đó, trước mắt là ngay tại đất nước chúng ta. Mặc dù việc QL mỗi DA là không đơn giản vì trong một thời gian từ 2 năm – 4 năm ta phải tạo ra được 1 sản phẩm cỡ hàng trăm triệu USD, phải tổ chức hàng ngàn con người lao động, hàng trăm nghìn thiết bị lớn bé cật lực suốt ngày đêm để có một sản phẩm đồng bộ, chất lượng đóng góp cho sự nghiệp xây dựng đất nước.
10. Đất nước ta đã trải qua những thử thách khốc liệt nhất là các cuộc 3 chiến tranh gần đây, con người phải đứng trước thách thức lớn nhất là mất nước, nhà tan hay độc lập, tự do. Cả nước đã huy động toàn bộ sức người, sức của để hoàn thành được sự nghiệp cao cả đó. Đấy là 1 DA lớn nhất, khó nhất mà chính chúng ta đã tự làm được sau hơn 30 năm gian khổ. Nay việc xây dựng và bảo vệ đất nước tuy cũng khó khăn: “Thương trường như chiến trường”, nhưng chưa là gì so với những cuộc chiến tranh trước đó. Vì vậy nhất định chúng ta sẽ tự quản lý được các DA của chúng ta một cách chủ động, hiệu quả để nhanh chóng tiến kịp thế giới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Luật Xây dựng.
2. Luật Đất đai.
3. Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về quản lý chất lượng công trình xây dựng.
4. Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 7/2/2005 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình .
5. Quyết định 106/1999/QĐ-UB ngày 02/12/1999 của UBND TP Hà nội về việc Ban Trọng điểm làm Chủ đầu tư triển khai thực hiện 2 Dự án Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Hà nội và Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
6. Quyết định số 1159/QĐ-TTg ngày 28/12/1998 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 382/QĐ-UB ngày 21/11/1999 của UBND TP Hà nội về việc giao đất để xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì (đợt 1) tại huyện Đông anh.
7. Quyết định số 159/QĐ-TTg ngày 20/02/2002 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Dự án đầu tư Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
8. Tài liệu hướng dẫn đấu thầu quốc tế FIDIC, WB, IDB.
9. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 – 2001.
10. Trần Trung ý - Tổ chức Xây dựng.
11. Macquarie University - Quản lý Dự án.
12. Donald S.Barrie và Boyd C.Paulson, JR. - Quản lý công nghiệp xây dựng.
13. George J.Ritz - Quản lý Tổng thể DA Xây dựng.
14. Robert L.Kimmons và James H.Loweree QLDA chuyên nghiệp
Các DA đã được xây dựng từ rất lâu trong lịch sử loài người nhằm mục đích phục vụ giai cấp thống trị hoặc bảo vệ đất nước như Kim Tự Tháp - Ai Cập, Vạn Lý trường Thành - Trung Quốc. Nhưng cơ sở lý luận và lý thuyết Quản lý DA để đem lại hiệu quả cao nhất thì chỉ thực sự hình thành và hoàn thiện từ những năm 70, 80 của thế kỷ 20. Khi mà các DA XD phát triển mạnh ở Mỹ đòi hỏi phải có một hệ thống lý luận chặt chẽ để đảm bảo việc quản lý các DA XD được an toàn, chất lượng, đúng tiến độ và trong ngân sách đã dự kiến.
Ở nước ta các DA đang được đầu tư ngày một nhiều để đáp ứng nhu cầu phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng nhằm công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Vì vậy, việc QLDA trở nên vô cùng bức thiết. Nếu quản lý tốt sẽ tiết kiệm tài nguyên, vốn và đem lại hiệu quả cao. Nếu quản lý không tốt sẽ gây thất thoát hàng trăm, nghìn tỷ đồng và ảnh hưởng xấu tới niềm tin của nhân dân, quốc tế, là gánh nặng cho các thế hệ mai sau.
Chương I
Nhận thức về mặt lý luận của Dự án
Dự án là một công việc lớn bao gồm nhiều người tham dự, đòi hỏi phải hoàn thành trong một gian nhất định và đem lại hiệu quả cao cho nền kinh tế xã hội. Ví dụ: Nhà máy thủy điện Hoà bình 1800MW, Cầu Thăng Long 3km, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I, II 1200MW, Khu chế xuất Bắc Thăng Long 1000ha, … và Dự án hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha cũng là một điển hình.
I. Các giai đoạn của DA: (sau khi có Quyết định đầu tư)
Để việc QLDA đem lại hiệu quả ta thường phân chia DA ra các giai đoạn để thực hiện, bao gồm:
Giai đoạn 1: Chuẩn bị DA
Giai đoạn 2: Thực hiện DA
Giai đoạn 3: Kết thúc DA
II. Giai đoạn 1: Chuẩn bị DA bao gồm
1. Lập báo cáo dự án: Báo cáo nghiên cứu khả thi:
1.1. Nhằm đánh giá các yếu yếu tố kinh tế, kỹ thuật, môi trường, GPMB, tái định cư, quốc phòng an ninh, nguồn vốn, tiến độ thực hiện và hiệu quả của DA.
Qúa trình đánh giá phải dựa trên các yếu tố khảo sát thực tế như điều kiện kinh tế hiện tại và tương lai, khả năng kỹ thuật thực hiện: địa chất, địa hình, thuỷ văn, tải trọng, qui hoạch, kết cấu, kiến trúc. Tác động môi trường nước, khí thải, đất, con người, tiếng ồn, bụi, … Diện tích đất đai phải thu hồi, số hộ ảnh hưởng phải đền bù, giải toả, nơi ở mới và các chính sách hỗ trợ, đền bù, đào tạo nghề phù hợp. Các vấn đề về đảm bảo an ninh quốc phòng như chiều cao bay, an ninh vùng, quốc gia. Nguồn vốn tự có, huy động, trái phiếu hoặc phải vay nợ và khả năng chi trả theo điều kiện và thời hạn. Các giai đoạn thực hiện của DA như phần công trình tạm, móng, thân, hoàn thiện, điện nước, thiết bị, vận hành,bàn giao,… Hiệu quả của Dự án mang lại: Kinh tế, việc làm, công nghệ, ổn định xã hội,…
1.2. Thiết kế cơ sở và Khái toán DA:
- Thiết kế cơ sở: Thiết kế cơ bản của DA, bắt buộc để Cơ quan có thẩm quyền kiểm tra các yếu tố theo tiêu chuẩn kỹ thuật, qui định pháp luật trước khi thông qua DA.
- Khái toán DA: Dự toán sơ bộ được tính toán cho toàn bộ DA nhằm xác định cơ bản chính xác số kinh phí mà DA phải chi dùng và cũng bắt buộc để Cơ quan có thẩm quyền kiểm tra các yếu tố theo đơn giá, định mức trước khi thông qua DA.
1.3. Phê duyệt DA:
- Phê duyệt Thiết kế cơ sở - Khái toán.
- Phê duyệt Dự án.
2. Thiết kế kỹ thuật - Lập tổng dự toán: Dựa trên Thiết kế cơ sở - Khái toán.
- Khảo sát thực tế.
- Tính toán,thiết kế theo các tiêu chuẩn.
- Lập tiêu chuẩn kỹ thuật của dự án.
- Lập dự toán theo định mức, đơn giá.
- Phê duyệt thiết kế kỹ thuật - tổng dự toán.
3. Đấu thầu hoặc chỉ định thầu:
- Lập hồ sơ mời thầu: Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Mời thầu hạn chế hoặc rộng rãi.
- Làm bài thầu: trả lời các phần: Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Đóng thầu và chấm thầu theo các tiêu chí Pháp lý, Kỹ thuật, Giá.
- Giải đáp các thắc mắc của các Nhà thà thầu.
- Chọn nhà thầu và công bố kết quả.
4. Giải phóng mặt bằng và bố trí tái định cư:
- Xác định chỉ giới xây dựng dự án ( chỉ giới đỏ), diện tích DA.
- Xác định tài sản trên đất: nhà cửa, vật kiến trúc, hoa màu cây cối, các công trình kỹ thuật ngầm, nổi phải di chuyển, mồ mả, …
- Xây dựng các khu tái định cư.
- Áp giá đền bù cho tài sản trên đất.
- Chi trả tiền đền bù và tiến hành thu hồi mặt bằng, bàn giao các khu tái định cư.
- Di dời các công trình kỹ thuật: điện, nước, thông tin tín hiệu, …
III. Giai đoạn 2: Thực hiện DA
1. Ký hợp đồng với nhà thầu.
2. Thi công xây dựng: Thi công, kiểm tra, nghiệm thu và thanh toán theo giai đoạn cho các nhà thầu.
2.1. Các công trình tạm phục vụ công trình chính: Nhà, Kho, Điện, Nước, Chiếu sáng, Thông tin liên lạc, Giao thông, Trạm y tế, Phòng thí nghiệm, Cảng, …
2.2. Thi công phần móng: Cọc, đài cọc, giằng; nền, kết cấu.
2.3. Thi công phần thân: trụ, sàn, mái.
2.4. Thi công phần hoàn thiện: Xây, trát, ốp lát, điện, nước, điều hoà, thông gió, chiếu sáng, phòng cháy chữa cháy, cửa.
2.5. Lắp đặt thiết bị: Cầu thang máy, trạm biến áp, máy phát điện, máy theo dõi.
2.6. Thi công đường, cầu.
2.7. Trồng cây xanh
III. Giai đoạn 3: Kết thúc DA:
1. Vận hành chạy thử từng bộ phận và toàn bộ hệ thống.
3. Bàn giao từng hạng mục và toàn bộ dự án.
3. Bảo hành, bảo trì công trình.
4. Quyết toán DA.
Chương II
Thực trạng và phân tích các nguyên nhân gây ra việc DA kém hiệu quả:
I. Thực trạng DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Nhằm tìm ra nguyên nhân, bài học kinh nghiệm và giải pháp khắc phục cho các Dự án kém hiệu quả. Sau đây xin đi vào phân tích một dự án cụ thể là việc quản lý DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha của Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ). Vì, DA kết thúc dở dang: Đường B1, B2 mặt cắt 68m mới xong nền đất, Nút giao Bắc Hồng chưa làm, cầu VE1 bỏ, hồ điều hoà 1,3,4 chưa xong, cống luồn trong khu công nghiệp bỏ, kênh thoát nước thải nhiều lý trình bỏ, đường gom mới xong nền đất; Nhà máy cấp nước chưa phục vụ được huyện Đông Anh, Nhà máy sử lý nước thải chưa hoạt động vì chưa có nước thải, trạm biến áp chưa có tác dụng vì chưa hạng mục nào phát huy được tác dụng.
II. Đặc điểm chung của cơ quan - Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ):
Ban quản lý các DA Trọng điểm phát triển đô thị Hà nội (BTĐ) được UBND TP Hà nội thành lập theo Quyết định 106/1999/QĐ-UB ngày 02/12/1999 với nhiệm vụ làm Chủ đầu tư triển khai thực hiện 2 Dự án Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Hà nội và Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
Ngày 28/12/1998 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 1159/QĐ-TTg và ngày 21/11/1999 UBND TP Hà nội ra Quyết định số 382/QĐ-UB về việc giao đất để xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì (đợt 1) tại huyện Đông anh. (Thực tế cho tới tận 6/2008 vẫn chưa thu hồi hết đất để phục vụ Dự án.)
Ngày 20/02/2002 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Dự án đầu tư Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì theo Quyết định số 159/QĐ-TTg.
III. Kết quả các DA BQL đã đạt được kể từ 2002 tới nay 2009:
1. Hoàn thành cầu vượt và Nút giao thông Ngã tư Vọng.
2. Hoàn thành đường đê Hữu Hồng và Nút Nam Thang Long.
3. Hoàn thành cầu vượt, Hầm bộ hành và Nút giao thông Ngã tư Sở.
4. Hoàn thành đường Kim Liên - Ô Chợ Dừa.
5. Hoàn thành Hầm cơ giới, Hầm bộ hành và Nút giao thông Ngã tư Kim Liên.
6. Hoàn thành Nhà máy xử lý nước thải Bắc Thăng Long – Vân Trì.
7. Hoàn thành Nhà máy cấp nước Bắc Thăng Long – Vân Trì.
8. Hoàn thành Trạm biến áp Bắc Thăng Long – Vân Trì.
9. Hoàn thành Cầu vượt Kim Chung Bắc Thăng Long – Vân Trì.
10. Hoàn thành Hệ thống thoát nước thải, trạm bơm, kênh thải, hồ điều hòa Bắc Thăng Long – Vân Trì.
(Trung bình mỗi năm hoàn thành 01 công trình với giá trị từ 200 tỷ - 350 tỷ đồng. Tất cả các dự án đều mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao cho sự nghiệp phát triển của Hà nội trước mắt và trong tương lai lâu dài.)
IV. Phân tích các nguyên nhân gây ra việc kém hiệu quả của DA:
1. Tổng quan DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Dự án hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha sau khi hoàn thành sẽ tạo bộ mặt hạ tầng đô thị mới hiện đại ở ngay cửa ngõ Thủ đô. Dự án phát có mục tiêu xây dựng các hạng mục hạ tầng kỹ thuật đầu mối phục vụ phát triển khu công nghiệp Thăng Long và khu đô thị bắc Thăng Long với quy mô 110 nghìn người, trong phạm vi nghiên cứu 2.640ha, thuộc địa bàn các xã Kim Chung, Võng La, Hải Bối, Vĩnh Ngọc, Kim Nỗ và Đại Mạch huyện Đông Anh. Dự án có tổng mức đầu tư 2.166 tỷ đồng, trong đó vốn vay ODA của Chính phủ Nhật Bản thông qua ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản là 11,433 tỷ Yên (tương đương 1.374 tỷ đồng ); vốn đối ứng là 792 tỷ đồng.Hiện tại, 3/4 gói thầu của dự án Bắc Thăng Long - Vân Trì (Đông Anh) đã được thực hiện xong. Trong đó, gói thầu số 1 với việc xây dựng nhà máy cấp nước (CP1), xây dựng nhà máy nước công suất 50 nghìn m3/ngày đêm gồm 8 giếng khai thác nội đồng và 8 giếng khai thác ngoài đê. Giai đoạn 1 công suất nhà máy là 22.400m3/ngày đêm với 8 giếng khai thác nội đồng; gói thầu số 3, xây dựng nhà máy xử lý nước thải (CP3) công suất 38 nghìn m3/ngày đêm; gói thầu số 4 (CP4) xây dựng hệ thống cấp điện công suất 80MVA, bao gồm 2 trạm biến áp công suất 40MVA; đường dây 110KV dài 4.956m.Bên cạnh 3 gói thầu đã được triển khai xong thì dự án cầu vượt Kim Chung một công trình thuộc gói thầu số 2 (CP2) đường và hệ thống thoát nước cũng đã được khánh thành và thông xe vào 30/4/2008.
Các DA khu đô thị có tác dụng giảm tải cho trung tâm Hà nội nhưng vẫn đảm bảo đời sống hiện đại, hài hòa với thiên nhiên và thuận lợi nhất cho sự phát triển kinh tế thủ đô, phát triển kinh tế vùng.
DA BTL-VT là một điển hình mẫu của DA khu đô thị hiện đại và hài hòa với môi trường mà chính phủ hai nước Việt nam – Nhật bản muốn dành cho Hà nội sự ưu tiên đi trước để áp dụng cho hàng loạt các DA đô thị sau này. Tuy nhiên, tới 8/2008 DA bị Ngân hàng quốc tế Nhật bản JIBIC (nay là JICA) đình lại sau 03 lần gia hạn chậm tiến độ năm 2006, 2007 và 2008. Kết quả là DA chỉ xong được 80% và không đưa vào sử dụng được. Đáng nhẽ Hà nội có 01 khu đô thị mẫu mực điển hình từ 2006 để cho hàng loạt các khu đô thị sau học tập. Nhưng kết quả là các khu đô thị sau này đều không đồng bộ ( không có: Nhà máy nước, nhà máy xử lý nước thải, trạm biến áp, hồ điều hòa, hệ thống thoát nước, trạm bơm), thiếu những yếu tố cơ bản gây bức xúc dân sinh và lãng phí đầu tư.
2. Nguyên nhân cơ bản cho sự thất bại này là:
a. Sự quan tâm, chỉ đạo, phối hợp của Lãnh đạo Thành phố chưa sát sao.
b. Sự tập trung trong công tác GPMB - Tái định cư các quận huyện, phường xã, thôn và người dân chưa hết trách nhiệm.
c. Công tác quản lý Dự án của BQL TĐ chưa tập trung, quyết liệt, dứt điểm.
3. Phân tích các nguyên nhân gây ra việc kém hiệu quả của DA hạ tầng khu đô thị Bắc Thăng long – Vân Trì 210 ha
Đi sâu vào nguyên nhân không thành công của DA là việc BTĐ chưa có kinh nghiệm thực tế và lý luận vững chắc cho công tác QLDA ( Giai đoạn 2 trong quá trình DA) bao gồm: quản lý tiến độ, quản lý chất lượng và quản lý thanh toán đối với Nhà thầu chính thi công DA.
Đây là giai đoạn khó nhất của DA, nó quyết định sự thành bại của DA. Nó đòi hỏi Chủ đầu tư (BTĐ) phải có khả năng tổ chức điều hành, phối hợp, thúc ép, thúc đẩy tất cả các bên liên quan: Tư vấn, Nhà thầu, Thành phố, Sở, Ban, Quận, Huyện, … để đạt được mục tiêu DA. Chủ đầu tư phải thể hiện vai trò làm chủ thực sự tình hình trong giai đoạn này. Vì rằng cùng một lúc hàng ngày có hàng ngàn người làm việc theo kế hoạch DA và thời gian này sẽ liên tục từ 2 năm – 4 năm. Do vậy, bất kỳ một vấn đề trục trặc nhỏ nào không được giải quyết tức thì, thông suốt thì DA sẽ bị ách lại. Nhiều vấn đề trục trặc sẽ tạo ra sự tích tụ lớn làm chậm DA và gây ra bức xúc, mệt mỏi, tốn kém chi phí của tất cả các bên.
A. Về việc quản lý tiến độ:
Quản lý tiến độ bao gồm: Huy động, Tiến độ thi công, Thanh toán. Nói tới tiến độ là nói về sự nhanh chậm theo kế hoạch đã vạch ra.
(I). Quản lý tiến độ việc huy động:
Việc tập hợp các lực lượng cần thiết để hoàn thành các hạng mục công việc.
(1). Chủ đầu tư (BTĐ): Quản lý và chịu trách nhiệm toàn bộ về DA:
a. Cán bộ: Chủ đầu tư không thể kêu gọi được các kỹ sư có kinh nghiệm, chuyên môn, ngoại ngữ để theo dõi và kiểm soát tư vấn nhà thầu vì cách quản lý và thu nhập không đủ cho chi phí sinh hoạt. Do đó các cán bộ BTĐ không thể trực tiếp làm việc với các kỹ sư và giám sát người nước ngoài, nên không thể yêu cầu họ được ngay theo các yêu cầu của mình. Đặc biệt khối lượng khổng lồ Hợp đồng, hồ sơ nghiệm thu, bản vẽ bằng tiếng Anh và theo các tiêu chuẩn quốc tế mặc dù có một phần song ngữ cũng là một trở ngại to lớn cho CĐT BTĐ.
b. Lãnh đạo:
Không có kinh nghiệm cho những DA tương tự như các DA của Trọng điểm, chỉ được 01 Giám đốc có ngoại ngữ thì lại không thể phối hợp được với các Ngành và điều phối được các nhóm DA của Chủ đầu tư.
c. Phương tiện đi lại:
Các cán bộ DA phải tự sử dụng phương tiện của mình hoặc xe máy công để đi từ hồ 3 Mầu sang Bắc Thăng Long - Vân Trì. Sau đó tiếp tục từ Kim Chung toả đi các Huyện, các hạng mục công trình, trung bình mỗi ngày đi lại 50 km thì không thể có sức kiểm tra, giám sát, làm việc. Xe ôtô công chỉ được sử dụng từ 3/2008 – 6/2008 nên không hiệu quả.
d Thiết bị:
Điện thoại di động tự trang bị và tự chi trả nên khó thông tin khi cần, ngoài công trường hoặc đi quận huyện không thể sử dụng điện thoại cố định. Mạng internet phải mượn 01 đường từ Tư vấn nên không thể chủ động. Các máy tính không đủ cho mỗi cán bộ, dùng chung dễ nhiễm vi rút và không chủ động.
e. Thời gian làm việc:
Làm việc hành chính 8 giờ, giờ làm thêm không đáng kể vì lương cho giờ làm chính rất thấp nên không ai muốn làm thêm. Trong khi đó Tư vấn, nhà thầu thường xuyên làm 10 giờ – 12 giờ một ngày. Nên ngoài giờ hành chính Chủ đầu tư không thể kiểm soát được.
f. Tiền lương hàng tháng:
Theo thang bảng lương nhà nước và hệ số phụ cấp DA nhưng không đủ chi phí sinh hoạt, tạo yếu tố không yên tâm, hầu hết các kỹ sư được tuyển vào lại chuyển đi sau 6 tháng tới 1 năm do không thể chịu đựng được điều kiện khó khăn về vật chất, khó khăn đi lại và tổ chức quản lý của Chủ đầu tư. Vấn đề này vô cùng nguy hiểm vì hệ thống hồ sơ tài liệu, kinh nghiệm quản lý theo dõi DA sẽ bị thất lạc theo cán bộ chuyển đi đó, người mới vào ít nhất 6 tháng mới có thể bắt nhập được với công việc. Vào thời điểm 8/2008 đã có tới 9/12 kỹ sư của BTĐ thuộc DA BTL-VT thuyên chuyển. Do vậy chất lượng đã yếu còn số lượng thì càng thiếu nghiêm trọng.
(2). Huy động của Tư vấn:
DA ODA nên đây là tư vấn Nhật Nippon Koei, một trong những tư vấn mạnh nhật thế giới về thiết kế, giám sát thi công hạ tầng khu đô thị. Nhiệm vụ giám sát an toàn, chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí DA:
a. Cán bộ: Người Việt:
Hầu hết là có kinh nghiệm thực tế, có ngoại ngữ, đúng chuyên môn đào tạo, số lượng đảm bảo với số hạng mục theo dõi và lấy tư nguồn Tư vấn Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông: VNCC, VIWASE, TEDI. Do vậy nên vô cùng thuận lợi cho công tác kiểm soát chất lượng DA. Tuy nhiên, các các bộ ta không thể theo các điều kiện thực tế của ta mà phải theo các điều kiện cứng nhắc và có lợi cho phía Nhật.
b. Lãnh đạo:
Có từ 3 - 4 người Nhật cho toàn bộ DA khổng lồ này. Họ có chuyên môn sâu, ngoại ngữ rất tốt và kinh nghiêm thực tế quốc tế phong phú. Vì vậy, việc họ quản lý bài bản, khoa học. Tuy nhiên họ chưa nghiêm túc với tiến độ của Nhà thầu, còn bao che cho việc huy động chậm của họ và cho qua nhiều phần chất lượng không đảm bảo. Vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ cho Chủ đầu tư.
c. Phương tiện đi lại:
Toàn bộ các Lãnh đạo người Nhật, cán bộ người Việt đều có xe đưa từ trung Hà nội sang công trường và về. Tại công trường sẽ sử dụng ô tô hoặc xe máy công để đi lại kiểm tra toàn bộ các vị trí vào bất cứ thời điểm nào. Chi phí xe cộ đều do công ty Tư vấn chịu. Vì vậy sức khỏe của mọi người đều rất đảm bảo và công việc được tiến hành trơn tru. Tuy nhiên Chủ đầu tư BTĐ cũng không thể kiểm soát được hết vì họ quá chủ động, Ban không thể theo kịp và phải dựa vào kết quả kiểm tra của họ.
d Thiết bị:
Điện thoại di động, mạng internet, máy tính đều đầy đủ cho mỗi người và mọi chi phí công ty Tư vấn chịu nên rất thuận lợi cho công việc của họ. Tuy nhiên họ cũng dễ dàng gây sức ép lại phía Chủ đầu tư BTĐ do tính hệ thống thống nhất, thông tin xuyên suốt của họ cao làm ảnh hưởng tiến độ DA.
e. Thời gian:
Họ làm việc theo giờ hành chính như Chủ đầu tư BTĐ và ngoài giờ theo lịch kiểm tra của Nhà thầu. Chủ đầu tư BTĐ không kiểm soát được hoàn toàn họ do thời gian ngoài giờ và phương tiện hạn chế của BTĐ. Gìơ làm việc của họ được tuân thủ rất cao, rất đúng giờ trong cả từ năm 2001 – năm 2009.
f. Tiền lương ( thu nhập):
Đủ mọi chi phí, sinh hoạt cuộc sống và có 1 phần nhỏ để tích luỹ. Tính cùng một vị trí người Việt giám sát của Chủ đầu tư BTĐ là 3 triệu thì họ là 8 triệu mà mọi chi phí đi lại và thiết bị công ty tư vấn trả hết. Điều này gây ức chế cho cán bộ của Chủ đầu tư BTĐ, gây tâm lý so sánh và thiếu trách nhiệm cho cán bộ của BTĐ.
(3). Liên doanh Nhà thầu:
Taisei, Sumitomo, Ebara: Đây cũng là những Nhà thầu mạnh nhất Nhật bản và quốc tế trong mọi lĩnh vực thi công xây dựng quốc tê.
a. Cán bộ:
Toàn bộ người Việt được thi tuyển có chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ. Họ rất yêu nước có trách nhiệm với DA nhưng đều phải tuân thủ mệnh lệnh phía Chủ người Nhật nên nhiều khi không giúp gì được cho quyền lợi của DA, như chậm tiến độ do không nhận mặt bằng, đòi hỏi chi phí vô lý các phát sinh của Nhà thầu với CĐT BTĐ. Mặt khác họ không được nắm tổng thể, dễ bị phía Chủ Nhật chia rẽ nội bộ, mặc dù số lượng kỹ sư người Việt lên tới 200 người. Những người dám đấu tranh, kiến nghị thì bị giới Chủ người Nhật tìm mọi cách sa thải ngay lập tức, CĐT BTĐ cũng không dám có ý kiến gì. Vì vậy, họ cũng chỉ là những công cụ cao cấp trong tay nước ngoài điều khiển, không phát huy hết khả năng cho DA cho đất nước.
b. Lãnh đạo:
Có từ 9 – 12 người Nhật cho cả 3 công ty Nhật, họ đều ngoài 40 tuổi, rất nhiều kinh nghiệm quản lý tổng thể các giai đoạn DA, chuyên môn cấp quốc tế, ngoại ngữ rất tốt. Họ có thể đảm đương toàn bộ các khâu của DA, đặc biệt là về mặt lập tiến độ và quản lý, thúc ép các nhân viên, thầu phụ Việt thực hiện theo yêu cầu tiến độ. Mặt mạnh này của họ lại được áp vào cả CĐT BTĐ nên mọi chậm trễ về GPMB chỉ vướng 100m2 trên 1.000m2 cũng bị trì hoãn và đổ lỗi, đòi tiền đền bù do chậm bàn giao, gây thiệt hại nghiêm trọng cho CĐT BTĐ.
c. Phương tiện:
- Phương tiện đi lại cũng như Tư vấn.
d. Thiết bị:
- Thiết bị cá nhân cũng như Tư vấn.
- Phương tiện thi công thì sử dụng ngay những máy móc, thiết bị của Nhà thầu phụ Việt nam, hoặc thuê các bãi bán thiết bị. Cùng lắm là nhập vào một vài thiết quá lạc hậu để tận dụng khấu hao và tính chi phí với CĐT BTĐ. Tuy nhiên do biết cách quản lý hiệu quả nên các thiết bị đều hoạt động đều đặn sinh lợi cao, nhưng tất cả đều không đáp ứng được với các điều kiện trong Hợp đồng ( hồ sơ thầu) cả về số lượng lẫn chất lượng, nhưng Tư vấn, Chủ đầu tư vẫn bỏ qua. Kết quả không đủ thiết bị làm ảnh hưởng chất lượng DA, đặc biệt là độ chặt của nền đường, tiến độ DA chậm.
e. Thời gian:
Thời gian làm việc của họ từ 7h sáng tới 9h tối không kể ngày nghỉ. CĐT BTĐ không bao giờ có thể theo kịp họ trong khoản này, Tư vấn cũng chỉ kiểm tra xác xuất và những điểm có yêu cầu. Tuy nhiên những khu vực họ không chịu huy động đầy đủ thi công theo Hợp đồng vẫn được tính đầy đủ vào chi phí huy động nhân sự gây thất thoát cho CĐT BTĐ.
f. Tiền lương:
Cũng như Tư vấn nhưng tiền ngoài giờ của họ cũng tương đương lương nên thu nhập 12 – 15 triệu đ so 3 triệu đồng của CĐT BTĐ ở vị trí tương tự.
g. Vật tư:
Chỉ duy nhất Nhà thầu phải huy động vật tư nhưng họ thường huy động chậm và sai khác với Hợp đồng, nhưng họ có vô cùng nhiều lý do và các cách giải thích để tư vấn và CĐT BTĐ thông qua. Các vật tư trong nước như cát đá sỏi xi măng, bê tông, nhựa đường, sắt thép. Các vật tư cao cấp như cáp điện, thiết bị thì nhập khẩu ở nước thứ 3 hoặc Nhật bản. Như vậy trách nhiệm của Tư vấn và CĐT BTĐ vẫn không thể khống chế được tình hình để Nhà thầu mặc sức thao túng, có những vật tư tới lúc sát thời hạn hoàn thành họ mới đề nghị phê duyệt để thúc ép Tư vấn và CĐT BTĐ mặc dù theo Hợp đồng là sau 28 ngày ký phải trình nguồn cấp.
h. Vốn:
Sau khi ký Hợp đồng Nhà thầu phải nộp 10% bảo lãnh ngân hàng đồng thời họ cũng có 10% vốn ứng của CĐT BTĐ để thi công. Sau đó các nhà thầu phụ Việt ào ào vào chào giá cạnh tranh với Nhà thầu chính của Nhật, cảnh tượng giảm giá thê thảm và lao vào như thiêu thân để có việc, không khi nào giảm. Thật ra đây là vốn Chính phủ Việt nam vay và sau đó Chính phủ Việt nam lại phải trả nợ, nên việc quản lý phải chặt chẽ, tránh thiệt hại ở mọi khâu của quá trình vay, đặc biệt khi thực hiện DA. Chính phủ phải chỉ định CĐT BTĐ điều phối nhà thầu chính tổng thể, nhịp nhàng, tạo điều kiện để các nhà thầu phụ Việt nam vào đấu thầu, thi công sao cho họ có lợi nhất thì Chính phủ Việt nam vay cũng hiệu quả nhất. Qua đó cũng nâng dần vị thế của nhà thầu Việt nam.
(II). Quản lý tiến độ thi công:
Việc thi công là nhiệm vụ chính của Nhà thầu. Tuy nhiên, nếu Chủ đầu tư (BTĐ) lơ là, để mặc Nhà thầu thao túng, Tư vấn chịu trách nhiệm toàn bộ, thì nỗ lực của Nhà thầu sẽ giảm, tiến độ thi công sẽ chậm có lý do ngay lập tức. Nhưng mọi chi phí Nhà thầu vẫn được CĐT BTĐ chi trả đầy đủ.
(1). Huy động:
Do nhà thầu chính Nhật tới Việt nam chỉ mang theo danh (uy tín) và lợi dụng hầu hết vốn, vật tư, nhân sự, thiết bị của các nhà thầu Việt nên tiến độ huy động của họ rất không chủ động, lệ thuộc hoàn toàn và khả năng hứa của họ. Họ thường chọn các nhà thầu phụ giá rẻ, ít kinh nghiệm nên rủi ro thi công là cao.
(2). Các hạng mục thi công:
Do các nhà thầu phụ rất ô hợp nên họ phải sử dụng đội ngũ đông đảo các kỹ sư Việt hướng dẫn và kiểm tra. Nhưng do các nhà thầu phụ này rất yếu, lại huy động không đầy đủ nên không khi nào tiến độ thi công đạt yêu cầu Hợp đồng, kế hoạch đưa ra.
(3). Tổng thể toàn DA: Toàn bộ các hạng mục công trình:
Kết quả toàn bộ tiến độ thi công cho tất cả các hạng mục của họ chậm ít nhất so với tiến độ gốc là 5%.
(4). Thanh toán:
Hàng tháng vào ngày 25 CĐT BTĐ thanh toán cho nhà thầu khối lượng đã thực hiện trong tháng dựa trên kết quả Tư vấn kiểm tra, xác nhận. Vốn cho vật tư, thiết bị, nhân công, máy… do các nhà thầu phụ Việt bỏ ra thi công trước, sau đó thầu chính Nhật nghiệm thu và lấy tiến của CĐT BTĐ trả cho họ. Đúng là cách kinh doanh trên lưng nhà thầu phụ Việt nam và CĐT BTĐ. Họ chỉ có một nhúm hơn chục người mà điều phối cả nhân viên Việt, nhà thầu phụ Việt, Chủ đầu tư Việt lên cả trên nghìn người.
(5). Các vướng mắc:
a. GPMB và di rời các công trình kỹ thuật:
- Đất ở: Vướng rất ít, do thiếu quĩ nhà tái định cư cho dân, tuy nhiên ảnh hưởng rất nhiều tới tiến độ thi công vì nằm vào những trục chính của DA và di dời rất khó. UBND Thành phố không quyết liệt và dứt điểm vấn đề này với huyện Đông Anh nên BTĐ cũng không thể thúc ép được dân di rời. Kết quả nhà thầu Nhật lợi dụng triệt để để đòi chi phí trượt giá, chi phí gia hạn tiến độ và dừng DA nửa chừng.
- Đất ruộng:
Ít ảnh hưởng tới tiến độ thi công.
- Các công trình kỹ thuật:
Ảnh hưởng nhiều tới tiến độ thi công vì có quá nhiều thủ tục mới di dời được đối với công trình loại này, mặc dù chỉ cần một tuần là mọi thể loại này trên toàn DA gọn gàng. Nhưng công tác này lay lắt suốt thời gian thi công DA. Kết quả nhà thầu Nhật lợi dụng triệt để để đòi chi phí trượt giá, chi phí gia hạn tiến độ và dừng DA nửa chừng.
b. Phát sinh:
Các phát sinh của họ vô cùng nhiều loại, được tập hợp tỷ mỉ để tính tiền với CĐT BTĐ: Trong, ngoài theo Hợp đồng: thay đổi thiết kế, thay đổi vật liệu, thay đổi thầu phụ, thay đổi nhà cung cấp; Tính toán trượt giá; tính thời gian và chi phí gia hạn tiến độ do chậm GPMB, giao mặt bằng, chậm di dời các công trình kỹ thuật. Phần thiệt hại lớn nhất của CĐT BTĐ chính là phần này vì không thể kiểm soát nổi.
Các phát sinh thay đổi của các bên có lợi với Nhà thầu đều được Tư vấn, Nhà thầu ghi lại có ảnh chụp làm bằng chứng và gửi cho các bên ngay trong ngày khi sự việc đó xảy ra bằng tiếng Anh. Mỗi ngày có từ 20 – 50 thư từ, văn bản về nghiệm thu, hỏi ý kiến, đề nghị, yêu cầu, báo cáo,… mà CĐT BTĐ và Tư vấn phải sử lý. Sau đó họ tập hợp lại theo thứ tự để đòi tiền CĐT BTĐ ngay lập tức vì họ có kinh nghiệm quản lý thi công và có đầy đủ thiết bị, phương tiện, con người để thực hiện vấn đề này.
Ngược lại CĐT BTĐ thì hầu như không có một phản hồi nào về các ý kiến của Nhà thầu, Tư vấn. Không có ý kiến gì khi họ chậm tiến độ thi công, huy động không đủ, chất lượng chưa đảm bảo. Mà có thì chỉ thỉnh thoảng có, nên không kịp thời, nội dung èo uột. Bởi vì, Lãnh đạo không kiểm soát được toàn bộ DA, cán bộ DA không đủ năng lực, thiếu phương tiện kiểm tra hạng mục mình theo dõi, lại thay đổi cán bộ luôn. Một lá thư muốn nhắc nhở, yêu cầu Tư vấn, Nhà thầu được soạn thảo bằng tiếng Việt phải được chuyển từ Đông Anh về hồ Ba Mẫu, rồi chỉnh sửa, dịch thuật, đóng dấu, vào số và chuyển sang công trường mất tới 2 ngày, khi sự việc đã trôi qua, nên không có tác dụng không nhiều. Tốc độ và số lượng thư từ của CĐT BTĐ không đáp ứng được yêu cầu các công việc DA.
B. Quản lý chất lượng:
Việc thực hiện các công việc theo các tiêu chuẩn DA và tiêu chuẩn Việt nam qui định:
(1). Huy động:
Không theo yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ lý do để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(2). Các hạng mục thi công:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(3). Tổng thể toàn DA: Toàn bộ các hạng mục công trình:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
(4). Thanh toán:
Không theo đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật Hợp đồng, nhưng đầy đủ hồ sơ để Tư vấn, CĐT BTĐ thông qua.
C. Quản lý vốn: Thanh toán, quyết toán và các phát sinh:
Tuy tổng mức đầu tư không vượt nhiều nhưng khối lượng chi tiết vượt vô cùng lớn, đặc biệt cho các loại phát sinh không theo Hợp đồng. Các khối lượng thi công chính bị loại bỏ rất nhiều và DA bị dở dang: Đường B1, B2 mặt cắt 68m mới xong nền đất, Nút giao Bắc Hồng chưa làm, cầu VE1 bỏ, hồ điều hoà 1,3,4 chưa xong, cống luồn trong khu công nghiệp bỏ, kênh thoát nước thải nhiều lý trình bỏ, đường gom mới xong nền đất. Nhưng việc CĐT BTĐ chi trả vẫn tương đương với số tiền ký kết trong Hợp đồng (mặc dù các khối lượng thi công chính bị loại bỏ rất nhiều). Các hạng mục vẫn được bàn giao cho các Ngành với số lượng hồ sơ khổng lồ chưa qua kiểm soát đầy đủ của Tư vấn, CĐT BTĐ và các Ngành tiếp nhận.
Chương III
Giải pháp và Kiến nghị
I. Giải pháp:
Để tránh DA thất bại và mang lại hiệu quả cao cho xã hội xin đề xuất một số vấn đề phải thực hiện như sau:
1. Lãnh đạo Thành phố kiểm tra thường xuyên DA, quan tâm, chỉ đạo kịp thời, dứt điểm các vướng mắc của Chủ đầu tư ( BTĐ).
2. Sự phối hợp giải quyết thông suốt công tác GPMB - Tái định cư của các quận huyện, phường xã, thôn và người dân.
3. Công tác quản lý Dự án của BQL TĐ tập trung, quyết liệt, dứt điểm. Thường xuyên báo cáo cấp trên tình hình thực tế DA. Lựa chọn các cán bộ phụ trách DA đủ đạo đức, năng lực, trình độ, ngoại ngữ và gắn bó với Ban. Tạo điều kiện làm việc, đi lại.
4. Phổ biến các thông tin chung của DA tới tất cả các cấp, ngành và người dân trong vùng bị ảnh hưởng của DA. Làm cho mọi người đều thấu hiểu thực trạng của DA để ủng hộ và ngăn chặn kịp thời các ảnh hưởng xấu nếu có.
II. Kiến nghị:
1. Mỗi DA phải lựa chọn được được người đủ tầm, đủ tâm để quản lý DA ( Giám đốc DA) từ lúc bắt đầu tới khi kết thúc DA.
2. Hiệu quả mang lại qua mỗi DA như giải quyết ách tắc giai thông, vệ sinh môi trường, nhà ở, năng lượng, … thì vấn đề quan trọng nhất vẫn là tạo ra những nhân tố mới, con người mới vô cùng cần thiết cho việc xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Bởi vì họ đã được trải qua thực tế tổ chức sản xuất lớn mang tính hiện đại, tiến tiến, theo những tiêu chuẩn quốc tế hiện hành và lại được các chuyên gia quốc tế kiểm tra, giám sát. Chi phí đào tạo những con người này lại không tốn và có thể sử dụng ngay lại cho các DA tiêu chuẩn quốc tế trong nước hoặc nước ngoài ngay lập tức.
3. Tập hợp những cán bộ, công nhân đã từng làm cho các DA điển hình có yếu tố nước ngoài để sử dụng lại cho các DA tương tự sau. Nhằm tiết kiệm chi phí thuê tư vấn, chuyên gia nước ngoài, tự khảng định vị thế người Việt, nâng khả năng cạnh tranh trong nước.
4. Lưu trữ tốt những hồ sơ hoàn công, hồ sơ DA để sử dụng cho các DA sau và làm tài liệu học tập, tham khảo cho công tác QLDA.
5. Tổ chức tổng kết công tác QLDA của các DA trong mỗi khu vực và toàn quốc để rút ra bài học kinh nghiệm, tránh rủi ro, thất thoát và nâng cao tính chuyên nghiệp tạo hiệu quả cao nhất và tiết kiệm chi phí nhất cho DA.
6. Các nhà thầu phụ Việt nam phải được tập dượt, thí điểm QLDA ở nước ngoài trên phạm vi toàn cầu nhằm rèn luyện khả năng cạnh tranh và học tập tính quốc tế khi tạo ra những sản phẩm DA có chất lượng quốc tế (không phải đi xuất khẩu lao động làm nhân công lao động thuê như mấy chục năm vừa qua).
7. Để công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nhu cầu đầu tư xây dựng là vô cùng to lớn. Sau hàng trăm năm chiến tranh cơ sở vật chất ở nước ta vô cùng nghèo nàn, lạc hậu, kinh phí đầu tư xây dựng sẽ lên tới hàng nghìn tỉ đô la Mỹ và trải ra cả trăm năm. Nếu không tự quản lý số vốn khổng lồ này thì thất thoát ra nước ngoài do phải thuê quản lý, thiết kế, giám sát, kiểm định, là rất lớn. Mặt khác nếu không phải là người Việt thì khó có trách nhiệm với việc QLDA, nước ngoài sẽ thoải mái nhập các công nghệ, thiết bị đắt tiền, không phù hợp với yêu cầu của đất nước.
8. Hiện tại các DA lớn ở nước ta đều do nước ngoài làm tổng thầu, hay nói cách khác là họ quản lý tổng thể và báo cáo qua 1 ban quản lý trực tiếp của ta, trong khi đó BQL của ta thì quá non yếu. Ví dụ: Nhà máy lọc dầu Dung quất 2,5 tỷ USD do tập đoàn Technip quản lý và chúng ta là những nhà thầu phụ không thể quyết được giá cho chính mình mặc dù Technip thắng thầu với nhà nước ta theo giá quốc tế. Chênh lệch giữa giá trong nước và quốc tế là hàng chục lần và các nhà thầu trong nước lại vô hình chung tự cạnh tranh lẫn nhau để chào giá thấp nhất theo đơn giá trong nước với nhà thầu chính. Vì vậy quản lý DA là một nghề kinh doanh mang lại lợi nhuận rất cao. Tương tự như vậy cầu Thanh trì 400 triệu USD, cầu Bãi Cháy 300 triệu USD, Nhà máy Nhiệt điện Phả lại II 600MW 600 triệu USD, nhà máy nhiệt điện Mạo khê 440MW 500 triệu USD, vv… Hầu hết toàn bộ các DA lớn nhất nước phải vay nợi nhiều nhất, đều rơi vào tay người nước ngoài quản lý và ta chỉ làm thầu phụ cho họ. Mặc dù rất nhiều số trong các DA đó ta hoàn toàn có thể tự quản lý được, vì chúng ta cũng đã kinh qua rất nhiều các DA kể từ trước khi mở cửa cho tới năm 2000. Ví dụ: Thủy điện Hòa bình 1800MW, Nhiệt điện Phả lại I 600MW, cầu Thăng Long 3km 2 tầng, khách sạn 4 sao Thắng Lợi, đường Bắc Thăng long – Nội Bài,…
9. Qua một số phân tích trên ta có thể thấy rõ rằng, để một DA có hiệu quả thì công tác QLDA vô cùng quan trọng và quan trọng nhất là chúng ta phải làm chủ được chính các DA đó, trước mắt là ngay tại đất nước chúng ta. Mặc dù việc QL mỗi DA là không đơn giản vì trong một thời gian từ 2 năm – 4 năm ta phải tạo ra được 1 sản phẩm cỡ hàng trăm triệu USD, phải tổ chức hàng ngàn con người lao động, hàng trăm nghìn thiết bị lớn bé cật lực suốt ngày đêm để có một sản phẩm đồng bộ, chất lượng đóng góp cho sự nghiệp xây dựng đất nước.
10. Đất nước ta đã trải qua những thử thách khốc liệt nhất là các cuộc 3 chiến tranh gần đây, con người phải đứng trước thách thức lớn nhất là mất nước, nhà tan hay độc lập, tự do. Cả nước đã huy động toàn bộ sức người, sức của để hoàn thành được sự nghiệp cao cả đó. Đấy là 1 DA lớn nhất, khó nhất mà chính chúng ta đã tự làm được sau hơn 30 năm gian khổ. Nay việc xây dựng và bảo vệ đất nước tuy cũng khó khăn: “Thương trường như chiến trường”, nhưng chưa là gì so với những cuộc chiến tranh trước đó. Vì vậy nhất định chúng ta sẽ tự quản lý được các DA của chúng ta một cách chủ động, hiệu quả để nhanh chóng tiến kịp thế giới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Luật Xây dựng.
2. Luật Đất đai.
3. Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về quản lý chất lượng công trình xây dựng.
4. Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 7/2/2005 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình .
5. Quyết định 106/1999/QĐ-UB ngày 02/12/1999 của UBND TP Hà nội về việc Ban Trọng điểm làm Chủ đầu tư triển khai thực hiện 2 Dự án Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Hà nội và Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
6. Quyết định số 1159/QĐ-TTg ngày 28/12/1998 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 382/QĐ-UB ngày 21/11/1999 của UBND TP Hà nội về việc giao đất để xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì (đợt 1) tại huyện Đông anh.
7. Quyết định số 159/QĐ-TTg ngày 20/02/2002 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Dự án đầu tư Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Bắc Thăng Long - Vân Trì.
8. Tài liệu hướng dẫn đấu thầu quốc tế FIDIC, WB, IDB.
9. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 – 2001.
10. Trần Trung ý - Tổ chức Xây dựng.
11. Macquarie University - Quản lý Dự án.
12. Donald S.Barrie và Boyd C.Paulson, JR. - Quản lý công nghiệp xây dựng.
13. George J.Ritz - Quản lý Tổng thể DA Xây dựng.
14. Robert L.Kimmons và James H.Loweree QLDA chuyên nghiệp
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét