BÁO CÁO
Chiến lược phát triển của Công ty CPĐT PT HT Thăng Long
Kính gửi: Ban Lãnh đạo Công ty CPĐT PT HT Thăng Long
Sau khi nghiên cứu thị trường, đánh giá tình hình chung, năng lực của Công ty CPĐT PT HT Thăng Long và sự cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, phù hợp, xin có một số ý kiến được trình bày như sau:
I. Cơ sở lập chiến lược:
1. Thị trường tương lai:
- DA XD trong nước sẽ rất phát triển trong 20 – 30 năm tiếp theo vì rằng Đất nước sau chiến tranh lâu dài chưa xây dựng được gì nhiều, chưa có hệ thống hệ thống HTKT và thượng tầng kiến trúc.
- Ví dụ: Chưa có hệ thống nước sạch trên toàn quốc, nước thải ra làm hồ ao ô nhiễm toàn bộ hồ ao, GTVT chưa có tàu điện ngầm, tàu cao tốc, sân bay cỡ lớn, cảng biển dọc Việt nam để hàng hoá, tàu biển từ Trung quốc, Nhật bản, Hàn quốc và các nước qua neo đậu lấy hàng, sửa chữa. Chúng ta chưa có hệ thống nhà cao tầng chọc trời, chưa có các khu đô thị lớn 10 triệu – 20 triệu dân, các hệ thống đường cao tốc chưa có gì và nhiệm vụ phải xây dựng để phát triển Đất nước.
2. Thị trường QLDA trong nước hiện tại:
- Rất tản mát kể từ năm 1992 tới nay 2009 (17 năm). Các công nhân, kỹ sư, người làm quản lý DA có rất nhiều nhưng không tập hợp lại được, suốt từ Nam chí Bắc từ cơ quan trong nước đến công ty nước ngoài, tư nhân.
- Cụ thể: TCT TV TK GT TEDI - Bộ GT đã yếu đi rất nhiều trong QLDA, cho tới nay chưa tự đảm đương, cạnh tranh được với bất kỳ tư vấn nào nước ngoài vào Việt nam như cầu Thanh trì họ làm thuê cho PCI Nhật bản, Bãi Cháy họ làm thuê cho JBSI Nhật bản, Nhật Tân họ làm thuê cho Chubai Nhật bản. Vì hệ thống nhân sự có trình độ, kinh nghiệm liên tục ra đi do lương không đủ sống, cơ chế sơ cứng, không quan tâm tới con người. Các BQL DA lâu năm như Thăng Long, PMU18 chưa chuyên nghiệp hoá nên tiến độ DA nào cũng chậm: Cầu Thanh trì vài năm, đường hai đầu cầu Bãi cháy. Ban 85 miền Trung chưa có kinh nghiệm quốc tế mà cho QLDA cầu Nhật tân cơ 400 triệu USD ODA Nhật bản thì hỏi sao không chậm, thất thoát hàng Trăm tỷ đ.
- Về phía Bộ XD các công ty VNCC, CDC, các TCT XD lớn cũng chỉ đi làm thuê cho các DA: Dung quất, Phả Lại II, Phú Mỹ, …..Sau khi DA xong nhân sự BQLDA đều ra đi mà không ai tập hợp có định hướng để đưa vào các DA tiếp theo nhằm cạnh tranh với nước ngoài nhằm chiếm lĩnh thị trường này.
- Các tư nhân lớn trong nước hoặc nước ngoài trực tiếp đầu tư thì ngay ý nghĩ đầu tiên là không dùng các công ty Việt nam để QLDA. Như Phú Mỹ Hưng – Đài Loan, An Khánh – Posco Hàn, EcoPark – CPG Singapo (= tuổi VNCC), CIPUTRA – INDONEXIA.
- Tại sao 20 năm qua QLDA của VN kém, là do thiếu tính kế thừa (người bỏ, chuyển, các cấp Lãnh đạo chỉ lo quyền lợi bản thân) và không dám ước mơ thành công như người ta, kế thừa học những gì đã có, người ta có. Nên không phát triển vì không dám thực hiện ước mơ.
- Nói tóm lại khi công tác QLDA XD của Thăng Long đã định hướng rõ ràng và quyết tâm thực hiện với cơ chế vì con người và có tổ chức bài bản, đàng hoàng vì mục tiêu chung của Đất nước trong cơ chế thị trường có cạnh tranh thì ta sẽ rất phát triển và từng bước để trở thành bao trùm, bao phủ trên toàn quốc.
3.Khả năng cạnh tranh:
Công ty Thăng Long có thể cạnh tranh được với quốc tế đầu tư tại VN không?
- Kỹ sư ta có trình độ chuyên môn ngang với quốc tế nhưng không qui tụ, do cơ chế.
- Công nhân ta có tay nghề cao nhưng tản mát kiếm sống.
- Lương ta thấp hơn họ 10-20 lần.
- Ta có lòng tự trọng làm cho Đất nước, dân tộc ta và muốn tiến nhanh bằng bè bạn.
- Ta với ta là người Việt nên xử lý vấn đề đơn giản, hiệu quả.
- Ta ký hợp đồng sòng phẳng với Nhà nước, Tư nhân, Nước ngoài mà chi phí chỉ bằng 1/10; 1/20 của họ.
- Đảng, Chính phủ, Nhà nước luôn ủng hộ ta vì Đất nước cần độc lập, tự chủ và tiết kiệm chi tiêu, đầu tư hiệu quả.
4. Phân khúc thị trường để chiếm lĩnh:
- Thị trường QLDA XD mà ta chọn là thị trường quốc tế ở trong nước hoặc trong nước vay quốc tế vốn là rất quan trọng và phù hợp với sự phát triển của Công ty.
- Ngoài ra các DA tư nhân Việt đầu tư họ cũng cần tiến độ, chất lượng và chi phí trong mức độ.
- Sau khi hình thành vững chắc, có uy tín thì tự nhiên Chính phủ phải nhờ Thang Long tư vấn QLDA vì Nhà nước không thể quản lý xuể và cơ bản là không có bài bản.
5. Tình hình QLDA quốc tế:
- Các nước có thể tự làm chủ được QLDA XD như Nhật là 3 năm, Hàn là 20 năm, Trung quốc là 20 năm. Vì QLDA XD đòi hỏi con người phải quyết liệt, tính tổ chức cao, tính công nghiệp, tinh thần dân tộc. Chỉ có tinh thần làm chủ thì mới phát triển mạnh mẽ được, để người khác làm chủ thì mình chỉ có làm tay sai.
- Các nước lớn công tác QLDA đều do tư nhân làm như BechTel, Tunner - Mỹ, Kajima, Simizu, Taisei, Obayshi - Nhật, Huyndai, Samsung – Hàn, chỉ có duy nhất TCTXD Trung quốc là của Nhà nước vì tính dân tộc chủ nghĩa của dân Trung quốc cực cao.
6. Khả năng của Người Việt:
- Khi có yếu tố quốc tế, nước ngoài thì rất sĩ diện và cố công, cố gắng hết mình để thể hiện nên công việc sẽ rất tốt, mọi thứ trở nên minh bạch, rõ ràng, dễ thành công, đoàn kết.
- Nếu người Việt với người Việt thì kèn cựa, so bì và rất khó phát triển.
- Tính tự chủ của người Việt rất cao như 1000 năm Bắc thuộc đấu tranh mạnh mẽ và giành được độc lập, tự chủ gần 1000 năm. 100 năm mất nước lại giành lại được độc lập, tự chủ và nay là tự khảng định chính mình để vươn lên phát triển.
- Chỉ có giao lưu quốc tế thì mọi nước phát triển trên thế giới mới có thể cạnh tranh như ngày nay. Bất kỳ dân tộc nào đóng cửa đều sẽ bị đè bẹp.
7. Tâm linh: Ta đã có sẵn: “ Trí tuệ khai mở chính nghĩa, vận động sáng lạn.”
Về vấn đề này đề nghị tự ngẫm, tự ngấm.
8. Thị trường của Thăng Long hiện nay:
- Nếu chỉ kinh doanh như hiện nay thì ổn định đã khó vì có rất nhiều công ty khác sẽ hình thành tương tự như Thăng long ta chiếm lĩnh thị trường của ta họ cũng có thể cạnh tranh.
- Vì vậy, Thăng long ta phải mạnh mẽ củng cố và phát triển đi lên trước, trước khi các đối thủ nhận ra vấn đề.
- Công ty Thăng Long là công ty tư nhân nên độ linh hoạt và sáng tạo sẽ là rất cao, các công ty trong nước không bao giờ theo kịp, và đặc biệt là trong lĩnh vực QLDA.
9. Mục đích cuối cùng của QLDA: là xây dựng con người, phát triển con người, mà con người Việt nam thì nhiều mà lại cực kỳ thông minh và chịu khó.
II. Chiến lược lâu dài để phát triển ổn định và bền vững:
1. Trong 10 năm đầu: Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường QLDA Việt nam bao gồm các DA ODA, WB, ADB, nước ngoài đầu tư vào Việt nam.
2. Trong 10 năm tiếp theo: Chuyển giao công tác QLDA cho các thế hệ đi tiếp sau.
3. Cụ thể: Liên tục xây dựng và nắm giữ con người: chuyên môn, đạo đức, ngoại ngữ, quyết đoán và có tổ chức:
Năm thứ 1: 2009:
Duy trì và phát triển mạnh mẽ các DA đã có sẵn chú trọng xây dựng
nguồn lực cạnh tranh.
Năm thứ 2: 2010:
Xây dựng lực lượng và phát triển sang các DA khác tương tự của
Thăng Long trên toàn quốc.
Năm thứ 3: 2011:
Củng cố và phát triển bền vững các DA của Thăng Long trên toàn
quốc để cạnh tranh và làm chủ tình hình QLDA chuyên biệt của TL.
Năm thứ 4: 2012:
Phát triển QLDA sang lĩnh vực Giao thông và hạ tầng khác.
Năm thứ 5: 2013:
Xây dựng và củng cố lực lượng QLDA lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 6: 2014:
Cạnh tranh QLDA ở phía Bắc lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 7: 2015:
Cạnh tranh QLDA ở phía Nam và toàn quốc lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 8: 2016
Xây dựng lực lượng QLDA trong lĩnh vực XD nói chung.
Năm thứ 9: 2017
Củng cố lực lượng QLDA trong lĩnh vực XD nói chung.
Năm thứ 10: 2018
Cạnh tranh QLDA trong lĩnh vực XD nói chung trên toàn quốc.
Năm thứ 11 – 15
2018 - 2023
Chuyển giao công việc cho các thế hệ kế cận.
Năm thứ 16 – 20
2024 - 2028
Kiểm soát sự ổn định và bền vững của các thế hệ kế cận.
* Chú giải:
- Phải củng cố cho thật mạnh cái mà ta có sẵn.
- 1 Đất nước chậm phát triển để phát triển thì phải đầu tư nhiều nhất vào hạ tầng cơ sở: Điện, nước, giáo dục, y tế, hệ thống thông tin liên lạc và phải mất 10 năm cật lực.
- Sau khi có cơ sở hạ tầng tốt, thuận tiện thì mới có thể phát triển được thượng tầng: Đô thị, nhà cửa, khu công nghiệp, chế xuất, vui chơi giải trí, … Đó là sau khi có cơ sở hạ tầng tốt và thuận tiện.
- Xây dựng lên và sau đó phải củng cố nó vững chắc.
III. Đào tạo nhân tài ( con người) ở Thăng Long:
a. Mục tiêu đào tạo:
1. Trong Công ty lấy hoàn thành công việc tốt và đúng thời hạn Hợp đồng làm đầu. Làm cho khách hàng luôn hài lòng, thoải mái, phát triển họ lên tột đỉnh.
2. Trong xã hội lấy cải tạo và nâng cao văn hoá làm đầu.
3. Đối với quốc tế lấy đạt chuẩn quốc tế làm đầu: chuyên môn, ngoại ngữ, phương pháp và ý thức trong công việc.
b. Cơ sở sẵn có ở Thăng Long:
1. Là đơn vị Tư vấn, nên rất dễ nói người khác, tuy nhiên mình phải giỏi, tốt, đạo đức, tư cách.
2. Đã có sẵn đội ngũ tri thức được chọn lọc để làm tư vấn nên trình độ, năng lực đạo đức sẽ tốt.
3. Đã có sẵn chuẩn mực quốc tế về đào tạo, giáo dục: WB, ODA, ADB, FDI.
4. Đã có sẵn chuẩn mực trong giáo dục ở: Lãnh đạo các Tỉnh, Địa phương, TW, Bộ, Ngành.
5. Tiền lương > cơ quan trong nước và tương đương nước ngoài nên giữ được người.
6. Vì là Công ty cổ phần của tư nhân nên là làm cho mình, Lãnh đạo sẽ chuyên tâm và không bị điều chuyển, Lãnh đạo có thể thực hiện được ước muốn và hoài bão của mình. Có đủ điều kiện để chọn được người tài và giữ được họ.
c. Phương pháp thực hiện:
1. Tổ chức:
Nắm vững từng nhân sự để có định hướng phát triển cụ thể.
2. Đào tạo:
Bằng nhiều hình thức: Qua công việc DA, gương mẫu của Lãnh đạo, ý thức tự giác, tự lực để vươn lên. Đưa nhân viên vào thế chủ động, phân quyền trong công việc, tự họ chịu trách nhiệm về công việc của họ. Yêu cầu làm việc phải có kế hoạch và kiểm soát công việc qua kế hoạch. Kế hoạch đào tạo của Công ty.
3. Thực tế công việc:
Liên tục mở rộng DA để phát triển số lượng cán bộ và lựa chọn các cán bộ giỏi.
4. Mở rộng đào tạo giảng dạy:
Phối hợp với các Bộ, Ngành, Địa phương, Cục, Vụ, Viện, các trường Đại học, các BQLDA, các TCT, Công ty để phối hợp đào tạo, mở khoa QLDA trong các trường Đại học và thành lập Viện QLDA.
6. Thu hút nhân tài:
Trong các công ty Tư vấn khác, các DA trong và ngoài nước dưới mọi hình thức: full time, part time, cộng tác viên để phát triển Công ty.
7. Thành lập thư viện:
Sử dụng ngay tài liệu của DA lưu trữ, hệ thống các thông tin trên mạng.
III. Mức độ rủi ro của kinh doanh QLDA:
1. So với các Ngành khác:
- Vốn bỏ ra ít mà ích lợi lại vô cùng to lớn, vì chỉ cần con người và sử dụng rất ít thiết bị, phương tiện. Thậm chí Chủ đầu tư hoặc khách hàng bỏ tiền ra để mua sắm cho ta tất cả, ta chỉ việc quản lý tốt cho họ về tiến độ, chất lượng và chi phí trong mức độ cho phép.
Ví dụ:
Nhật cho vay ODA lãi rất thấp. Nhưng họ cử cán bộ sang quản lý các nhà thầu của ta, cán bộ của ta, vốn của ta, kỹ thuật, mức lương của họ rất cao cả mấy trăm triệu đồng/ tháng, DA của họ quản lý chất lượng tốt, giá thành thấp và thường là thành công. Với một DA 300 triệu USD họ chỉ cần 15 người mà ta thì cả trăm kỹ sư, ta làm hết họ chỉ đặt kế hoạch cho ta làm và kiểm soát ta làm thế nào. Việc thiết kế kỹ thuật các DA đó thì họ đã có mẫu định hình qua kinh nghiệm hàng nghìn DA lớn thành công trên khắp thế giới, cái mà ta không bao giờ đuổi kịp. Việc thiết kế kỹ thuật này đã được thực hiện ở trong nước họ, những kỹ sư sang Việt nam chỉ đọc, hiểu và bố trí thực hiện đúng như vậy. Vì vậy, họ không có rủi ro.
- Tuy nhiên con người của ta đi ra quản lý phải tài ba, xuất chúng và hết sức đạo đức, công bằng. Điều này là rất khó không chỉ đối với nước ta.
2. Tài sản của công ty:
- Con người: Yếu tố hàng đầu, đó là các Giám đốc DA và các kỹ sư chuyên ngành Kiến trúc, XD, Cơ khí, Đường ống, Cấp thoát nước, Môi trường, An toàn, Tiến độ, Hợp đồng, Tài chính, Kế toán, Quản lý chất lượng, Điện, Luật sư, Xã hội học, Thông gió, Chiếu sáng, Dự toán, Gía, ….. tuỳ theo yêu cầu các DA mà ta tham gia quản lý.
Ví dụ: Các DA có vốn nước ngoài họ cử người sang quản lý, các nhà thầu thiết kế ta thì gia công bản vẽ thi công, các công ty tư vấn thì làm giám sát thuê, các nhà thầu thì vay ngân hàng, thuê mướn thiết bị, nhân công. Sau đó làm và phải làm tốt, đúng thì họ mới trả tiền, sai thì họ cắt tiền ngay. Vì vậy rủi ro cũng không nằm ở phía người QLDA.
- Uy tín: Đảm bảo các DA quản lý luôn thành công, chất lượng cao, đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí. Để khi bất kỳ ai chuẩn bị làm DA thì họ nghĩ ngay đến ta và nhờ ta quản lý hộ.
Ví dụ: Hầu hết các DA Việt nam chậm là do việc quản lý nhà thầu rất yếu, không yêu cầu nhà thầu huy động đúng tiến độ được, mặc dù vốn liếng có sẵn, thiết bị đầy đủ, nhân lực không thiếu gì. Ví dụ cầu Vĩnh tuy dài 3,7km, rộng 19m kinh phí 3700 tỷ đ dự kiến 2 năm nên được chỉ định thầu với 6 TCT mạnh nhất của Bộ GT: 1,4,5,8, Thăng Long, mà phải 6 năm mới hoàn thành kinh phí đội lên gấp 2 lần 9000 tỷ đồng. Nếu làm đúng 2 năm thì tiết kiệm cả 5000 tỷ. Thật đau sót. Nhìn vào cầu Long Biên qua sông Hồng, kết cấu thép, xây dựng từ 1899 – 1902 chỉ 3 năm, lúc đó kỹ sư, công nhân ta sao bằng bây giờ, thế mà người Pháp họ quản lý được như vậy. Vẫn con người Việt nam ấy khi xây dựng nhà hát lớn tới tận bây giờ vẫn tốt mà ta quản lý xây dựng nhà hát chèo - phố Kim Mã sau phải đập đi làm lại. Vậy yếu tố quản lý là vô cùng quan trọng, vì mọi thứ: thiết kế, vốn, thiết bị, nhân lực đã có sẵn, nay quản lý, điều phối ra làm sao? Tại sao nước ngoài họ làm được mà ta cứ bi bét mãi.
- Qui trình các bước quản lý DA phải đã được học tập, trải nghiệm và tuân thủ nghiêm ngặt để tránh được các rủi ro.
Ví dụ:
(1) Tháng 3/2007: Khi thi công đào sâu 9m, dài 100m cửa hầm A cạnh Fafilm Ngã Tư Sở do vỡ đường nước cấp D600 nước tràn vào hầm, nhà thầu mải mê bơm nước tới đêm quên giằng cừ, sáng sớm hôm sau 22 nhà 4 tầng dọc Fafilm cùng với đường rạn nứt theo cọc cừ không giằng xuống hố đào. Tư vấn giám sát Viện cầu và kết cấu Nhật bản lúng túng, Nhà thầu không biết xử lý thế nào, 20 báo đài TW và Hà nội tới quay chụp, Lãnh đạo TPHN, công an tới điều tra mà bất lực đứng nhìn. Một mình tôi bị o ép lúc đó – vì là Giám đốc DA Ngã Tư Sở - nên cho lấp lại và giằng ngay trong 2 giờ, trực tiếp chỉ đạo Tư vấn, Nhà thầu hoàn thiện không do dự, không giải thích và chấm dứt rủi ro.
(2) Tháng 3/2009: Khi thi công toà nhà 80 tầng Keang nam khu Nam Trung Yên nhà thầu Hàn quốc không cừ, giằng mà đào sâu 3 tầng hầm 17 m gây lún cả 200 m vỉa hè đường Phạm Hùng xuống 30cm mà không một ai trong Hà nội có ý kiến, các thanh tra giao thông vào thì họ lót tay 200.000đ là xong. Phía trong DA Tái định cư NTY cũng lún 30cm đường dài 100m rộng 10 m mà Hàn quốc họ nói là có thể lỗi tại họ, phía tư vấn LuisBerger chỉ còn người Việt thì không biết xử lý thế nào, nhà thầu VINACONEX-SÔNG HỒNG thì hỏi Ban Trọng điểm, tôi Giám đốc DA hạ tầng kỹ thuật NTY sau khảo sát và đưa phương án sửa chữa trong 30 phút mà ô. Nguyễn Sĩ Bảo GĐ nói không cần kỹ thuật, nếu sụt lún sau này giải quyết kiện cáo. Qua đó cho thấy nếu không có trải nghiệm, đúc kết cùng một sự việc mà cái có kết quả tốt, cái đi tới tốn kém, tranh cãi chỉ trong gang tấc mà chủ yếu do người quản lý, điều hành.
3. Không phải huy động thiết bị, vật tư lớn, vay vốn ngân hàng nên không có rủi ro.
IV. Hiệu quả của công tác QLDA:
1. DA đô thị Khu Trung hoà Nhân chính 60 ha từ 2001 – 2005 xong, mà chỉ do VINACONEX đầu tư vay tiền Ngân hàng, thuê Tây thiết kế, làm đẹp Thủ đô mang lại lợi nhuận khổng lồ cả mấy nghìn tỷ đ. Đất từ 50.000đ/m2 xong lên tới 20.000đ/m2.
2. DA tái định cư Nam Trung Yên 56 ha từ 2001 – 2005 chưa xong, mà Nhật bản cho vay tiền đầu tư hạ tầng, Thành phố cho tiền xây nhà tái định cư. Hiện tại đường chưa thảm xong, nhà chung cư xây chưa xong, phải kêu gọi tư nhân vào đầu tư để đấu giá đất mà tư nhân thì đòi có đường. Thật là quẩn quanh mà hai DA này cách nhau 500 m.
Nhìn tư 2 DA ta có thấy thấy sự khác nhau trong cách quản lý. Vẫn Hà nội, vẫn con người Việt, vẫn vốn Ngân hàng mà cái thì thê thảm cái thì rực sáng.
3. DA khu công nghiệp Bắc Thang Long 600ha từ 2001-2008 thì lấp đầy, hạ tầng thượng tầng sáng sủa, hiệu quả bậc nhất. Do Nhật đầu tư và quản lý.
4. DA phát triển hạ tầng khu đô thị Bắc Thang Long 210 ha 2001-2008 thì ỳ ạch không xong, Nhật thấy gia hạn 3 lần tiến độ nên cắt viện trợ đẩy phần việc còn lại cho vốn Việt nam làm. Vốn Nhật, Nhật thiết kế, thi công, Ban Trọng điểm quản lý. Hiện tại chưa mang lại hiệu quả gì mà vay 2500 tỷ đ.
Cùng vị trí, cùng nguồn vốn, cùng kỹ thuật, nhà thầu, thiết kế mà hiệu quả quản lý khác nhau thì khác nhau trời vực.
Nhìn tổng thể toàn quốc thì đa số là chậm tiến độ, chất lượng không đảm bảo, thất thoát toàn trên 1000 tỷ đồng. Vì chẳng ai quản lý tới nơi tới trốn.
5. DA Đường sắt Hà nội – TPHCM dài 1800km, lập BCNCKT vay ODA 32tỷ USD thi công 30 năm.
6. DA Đường sắt Thanh Hải – Tây Tạng dài 6000km thi công cực kỳ khắc nghiệt hết tất cả 1,2 tỷ USD nay đã hoàn thành.
Vậy cán bộ ta quản lý cái gì? Ai có lãi ở đây?
V.Cách tiếp cận khách hàng có DA và cần phải QLDA:
1. Khai thác tất cả các lĩnh vực DA từ các BQLDA mà ta có quan hệ sẵn có.
2. Khai thác mọi ý tưởng của của khách hàng, đối tác, nhân viên, cán bộ trong Công ty dù ý tưởng là nhỏ nhất tới lớn nhất.
3. Cập nhật thông tin.
4. Làm1 DA cụ thể: Với các điều kiện sau:
- Chủ đầu tư Tư nhân; nước ngoài
- CĐT có tiền, cần tiến độ, chất lượng, uy tín.
- GPMB, TĐC dễ.
- Thiết kế đầy đủ, rõ ràng.
- Nhà thầu mạnh
- Tư vấn lương cao.
VI. Công tác QLDA:
1. Sản phẩm: DA đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng để khách hàng ( Chủ đầu tư ) có thể giao hàng ( bàn giao ) kịp thời tạo chu trình quay nhanh vòng vốn. Tiết kiệm chi phí, tránh thất thoát cho khách hàng ( Chủ đầu tư ).
2. Quản lý DA thì quản lý cái gì? Quản lý các mục sau cho Chủ đầu tư:
- Các giai đoạn của DA: Chuẩn bị, thực hiện, kết thúc.
- Các Tư vấn, Nhà thầu, Nhà cung cấp.
- An toàn, chất lượng, tiến độ, chi phí.
3. Lấy gì ra để quản lý? Lấy con người ra để quản lý:
- Các Giám đốc DA.
- Các kỹ sư chuyên ngành có kinh nghiệm làm nhiều Dự án thành công.
VII. Kết luận: Để Thăng Long trở thành 1 Công ty tầm cỡ quốc tế:
1. Có môi trường phù hợp:
- Việt nam đang trong quá trình xây dựng phát triển rất mạnh mẽ trong 30 năm tiếp theo, đầu tư xây dựng rất lớn thì mới có thể tồn tại, ổn định bên cạnh Trung quốc. Vì vậy, kinh phí vay mượn đầu tư sẽ lên tới hàng nghìn tỷ USD cho Hạ tầng, thượng tầng. Trong đó kinh phí QLDA 1% đã là hàng chục tỷ USD chỉ dùng để trả lương cho con người quản lý. Đó là chưa kể lượng thất thoát 10% hàng trăm tỷ USD do yếu kém quản lý gây ra.
Các BQL DA trong nước chưa chuyên nghiệp, thời vụ, không có tính liên kết hệ thống, chụp giật, không đúc kết kinh nghiệm và vô cùng yếu kém.
- Thị trường Việt Nam chưa có ai làm QLDA.
- Thế giới đổ tiền, kỹ thuật vào Việt nam để cân bằng Trung quốc với Đông Nam á ( đằng sau là Mỹ) nên cả 2 phía đều không tiếc tiền. Nhưng Việt Nam phải tự quản lý để có trách nhiệm, tiến bộ và tránh thất thoát gây trả nợ lãng phí sau này.
- Vì vậy, Thăng Long ta cố giành sớm thị trường này và cố chiếm toàn bộ thị phần.
2. Có khả năng, tố chất tốt:
- Bản thân Thăng Long cũng giống như Hyundai, Sony thời kỳ đầu là đã từng được một số sỹ quan Mỹ trợ giúp về dắt mối công việc cho các DA của Mỹ đầu tư tại Hàn quốc và Nhật Bản. Sau đó họ đã thành công và họ luôn coi những con người cụ thể đó là những người Thầy không bao giờ phai. Thăng Long ta cũng đã làm với WB nhiều năm qua và cũng được hưởng nhiều thành tựu từ họ như tăng trưởng, kinh nghiệm, phong cách, tầm nhìn, sứ mệnh,…..
- Nước ngoài đầu tư vốn, kỹ thuật, qui trình công nghệ còn tự người Việt phải biết sử dụng, quản lý những nguồn lực đó để xây dựng đất nước mình.
Nến khoa học kỹ thuật, công nghệ, cơ khí phải có vốn vô cùng lớn, thời gian dài nên ta không thể theo kịp họ. Nhưng qua QL các DA thì các cán bộ, công nhân sẽ tiếp thu được ngay những qui trình công nghệ tiên tiến nhất trong một thời gian rất ngắn do đó yếu tố con người sẽ được cải thiện bằng, kịp với quốc tế ngay, Đất nước mới có khả năng phát triển một cách thực sự bền vững.
Trên đây là một số ý kiến đóng góp cho chiến lược lâu dài của Công ty, do thời gian có hạn, việc nghiên cứu chưa được tỉ mỷ hết nên khó tránh khỏi thiếu sót, thiển cận, đề nghị Ban Lãnh đạo chỉ giáo, góp ý để hoàn thiện tốt hơn./.
Xin trân trọng cảm ơn!
Chiến lược phát triển của Công ty CPĐT PT HT Thăng Long
Kính gửi: Ban Lãnh đạo Công ty CPĐT PT HT Thăng Long
Sau khi nghiên cứu thị trường, đánh giá tình hình chung, năng lực của Công ty CPĐT PT HT Thăng Long và sự cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, phù hợp, xin có một số ý kiến được trình bày như sau:
I. Cơ sở lập chiến lược:
1. Thị trường tương lai:
- DA XD trong nước sẽ rất phát triển trong 20 – 30 năm tiếp theo vì rằng Đất nước sau chiến tranh lâu dài chưa xây dựng được gì nhiều, chưa có hệ thống hệ thống HTKT và thượng tầng kiến trúc.
- Ví dụ: Chưa có hệ thống nước sạch trên toàn quốc, nước thải ra làm hồ ao ô nhiễm toàn bộ hồ ao, GTVT chưa có tàu điện ngầm, tàu cao tốc, sân bay cỡ lớn, cảng biển dọc Việt nam để hàng hoá, tàu biển từ Trung quốc, Nhật bản, Hàn quốc và các nước qua neo đậu lấy hàng, sửa chữa. Chúng ta chưa có hệ thống nhà cao tầng chọc trời, chưa có các khu đô thị lớn 10 triệu – 20 triệu dân, các hệ thống đường cao tốc chưa có gì và nhiệm vụ phải xây dựng để phát triển Đất nước.
2. Thị trường QLDA trong nước hiện tại:
- Rất tản mát kể từ năm 1992 tới nay 2009 (17 năm). Các công nhân, kỹ sư, người làm quản lý DA có rất nhiều nhưng không tập hợp lại được, suốt từ Nam chí Bắc từ cơ quan trong nước đến công ty nước ngoài, tư nhân.
- Cụ thể: TCT TV TK GT TEDI - Bộ GT đã yếu đi rất nhiều trong QLDA, cho tới nay chưa tự đảm đương, cạnh tranh được với bất kỳ tư vấn nào nước ngoài vào Việt nam như cầu Thanh trì họ làm thuê cho PCI Nhật bản, Bãi Cháy họ làm thuê cho JBSI Nhật bản, Nhật Tân họ làm thuê cho Chubai Nhật bản. Vì hệ thống nhân sự có trình độ, kinh nghiệm liên tục ra đi do lương không đủ sống, cơ chế sơ cứng, không quan tâm tới con người. Các BQL DA lâu năm như Thăng Long, PMU18 chưa chuyên nghiệp hoá nên tiến độ DA nào cũng chậm: Cầu Thanh trì vài năm, đường hai đầu cầu Bãi cháy. Ban 85 miền Trung chưa có kinh nghiệm quốc tế mà cho QLDA cầu Nhật tân cơ 400 triệu USD ODA Nhật bản thì hỏi sao không chậm, thất thoát hàng Trăm tỷ đ.
- Về phía Bộ XD các công ty VNCC, CDC, các TCT XD lớn cũng chỉ đi làm thuê cho các DA: Dung quất, Phả Lại II, Phú Mỹ, …..Sau khi DA xong nhân sự BQLDA đều ra đi mà không ai tập hợp có định hướng để đưa vào các DA tiếp theo nhằm cạnh tranh với nước ngoài nhằm chiếm lĩnh thị trường này.
- Các tư nhân lớn trong nước hoặc nước ngoài trực tiếp đầu tư thì ngay ý nghĩ đầu tiên là không dùng các công ty Việt nam để QLDA. Như Phú Mỹ Hưng – Đài Loan, An Khánh – Posco Hàn, EcoPark – CPG Singapo (= tuổi VNCC), CIPUTRA – INDONEXIA.
- Tại sao 20 năm qua QLDA của VN kém, là do thiếu tính kế thừa (người bỏ, chuyển, các cấp Lãnh đạo chỉ lo quyền lợi bản thân) và không dám ước mơ thành công như người ta, kế thừa học những gì đã có, người ta có. Nên không phát triển vì không dám thực hiện ước mơ.
- Nói tóm lại khi công tác QLDA XD của Thăng Long đã định hướng rõ ràng và quyết tâm thực hiện với cơ chế vì con người và có tổ chức bài bản, đàng hoàng vì mục tiêu chung của Đất nước trong cơ chế thị trường có cạnh tranh thì ta sẽ rất phát triển và từng bước để trở thành bao trùm, bao phủ trên toàn quốc.
3.Khả năng cạnh tranh:
Công ty Thăng Long có thể cạnh tranh được với quốc tế đầu tư tại VN không?
- Kỹ sư ta có trình độ chuyên môn ngang với quốc tế nhưng không qui tụ, do cơ chế.
- Công nhân ta có tay nghề cao nhưng tản mát kiếm sống.
- Lương ta thấp hơn họ 10-20 lần.
- Ta có lòng tự trọng làm cho Đất nước, dân tộc ta và muốn tiến nhanh bằng bè bạn.
- Ta với ta là người Việt nên xử lý vấn đề đơn giản, hiệu quả.
- Ta ký hợp đồng sòng phẳng với Nhà nước, Tư nhân, Nước ngoài mà chi phí chỉ bằng 1/10; 1/20 của họ.
- Đảng, Chính phủ, Nhà nước luôn ủng hộ ta vì Đất nước cần độc lập, tự chủ và tiết kiệm chi tiêu, đầu tư hiệu quả.
4. Phân khúc thị trường để chiếm lĩnh:
- Thị trường QLDA XD mà ta chọn là thị trường quốc tế ở trong nước hoặc trong nước vay quốc tế vốn là rất quan trọng và phù hợp với sự phát triển của Công ty.
- Ngoài ra các DA tư nhân Việt đầu tư họ cũng cần tiến độ, chất lượng và chi phí trong mức độ.
- Sau khi hình thành vững chắc, có uy tín thì tự nhiên Chính phủ phải nhờ Thang Long tư vấn QLDA vì Nhà nước không thể quản lý xuể và cơ bản là không có bài bản.
5. Tình hình QLDA quốc tế:
- Các nước có thể tự làm chủ được QLDA XD như Nhật là 3 năm, Hàn là 20 năm, Trung quốc là 20 năm. Vì QLDA XD đòi hỏi con người phải quyết liệt, tính tổ chức cao, tính công nghiệp, tinh thần dân tộc. Chỉ có tinh thần làm chủ thì mới phát triển mạnh mẽ được, để người khác làm chủ thì mình chỉ có làm tay sai.
- Các nước lớn công tác QLDA đều do tư nhân làm như BechTel, Tunner - Mỹ, Kajima, Simizu, Taisei, Obayshi - Nhật, Huyndai, Samsung – Hàn, chỉ có duy nhất TCTXD Trung quốc là của Nhà nước vì tính dân tộc chủ nghĩa của dân Trung quốc cực cao.
6. Khả năng của Người Việt:
- Khi có yếu tố quốc tế, nước ngoài thì rất sĩ diện và cố công, cố gắng hết mình để thể hiện nên công việc sẽ rất tốt, mọi thứ trở nên minh bạch, rõ ràng, dễ thành công, đoàn kết.
- Nếu người Việt với người Việt thì kèn cựa, so bì và rất khó phát triển.
- Tính tự chủ của người Việt rất cao như 1000 năm Bắc thuộc đấu tranh mạnh mẽ và giành được độc lập, tự chủ gần 1000 năm. 100 năm mất nước lại giành lại được độc lập, tự chủ và nay là tự khảng định chính mình để vươn lên phát triển.
- Chỉ có giao lưu quốc tế thì mọi nước phát triển trên thế giới mới có thể cạnh tranh như ngày nay. Bất kỳ dân tộc nào đóng cửa đều sẽ bị đè bẹp.
7. Tâm linh: Ta đã có sẵn: “ Trí tuệ khai mở chính nghĩa, vận động sáng lạn.”
Về vấn đề này đề nghị tự ngẫm, tự ngấm.
8. Thị trường của Thăng Long hiện nay:
- Nếu chỉ kinh doanh như hiện nay thì ổn định đã khó vì có rất nhiều công ty khác sẽ hình thành tương tự như Thăng long ta chiếm lĩnh thị trường của ta họ cũng có thể cạnh tranh.
- Vì vậy, Thăng long ta phải mạnh mẽ củng cố và phát triển đi lên trước, trước khi các đối thủ nhận ra vấn đề.
- Công ty Thăng Long là công ty tư nhân nên độ linh hoạt và sáng tạo sẽ là rất cao, các công ty trong nước không bao giờ theo kịp, và đặc biệt là trong lĩnh vực QLDA.
9. Mục đích cuối cùng của QLDA: là xây dựng con người, phát triển con người, mà con người Việt nam thì nhiều mà lại cực kỳ thông minh và chịu khó.
II. Chiến lược lâu dài để phát triển ổn định và bền vững:
1. Trong 10 năm đầu: Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường QLDA Việt nam bao gồm các DA ODA, WB, ADB, nước ngoài đầu tư vào Việt nam.
2. Trong 10 năm tiếp theo: Chuyển giao công tác QLDA cho các thế hệ đi tiếp sau.
3. Cụ thể: Liên tục xây dựng và nắm giữ con người: chuyên môn, đạo đức, ngoại ngữ, quyết đoán và có tổ chức:
Năm thứ 1: 2009:
Duy trì và phát triển mạnh mẽ các DA đã có sẵn chú trọng xây dựng
nguồn lực cạnh tranh.
Năm thứ 2: 2010:
Xây dựng lực lượng và phát triển sang các DA khác tương tự của
Thăng Long trên toàn quốc.
Năm thứ 3: 2011:
Củng cố và phát triển bền vững các DA của Thăng Long trên toàn
quốc để cạnh tranh và làm chủ tình hình QLDA chuyên biệt của TL.
Năm thứ 4: 2012:
Phát triển QLDA sang lĩnh vực Giao thông và hạ tầng khác.
Năm thứ 5: 2013:
Xây dựng và củng cố lực lượng QLDA lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 6: 2014:
Cạnh tranh QLDA ở phía Bắc lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 7: 2015:
Cạnh tranh QLDA ở phía Nam và toàn quốc lĩnh vực Giao thông và
hạ tầng khác.
Năm thứ 8: 2016
Xây dựng lực lượng QLDA trong lĩnh vực XD nói chung.
Năm thứ 9: 2017
Củng cố lực lượng QLDA trong lĩnh vực XD nói chung.
Năm thứ 10: 2018
Cạnh tranh QLDA trong lĩnh vực XD nói chung trên toàn quốc.
Năm thứ 11 – 15
2018 - 2023
Chuyển giao công việc cho các thế hệ kế cận.
Năm thứ 16 – 20
2024 - 2028
Kiểm soát sự ổn định và bền vững của các thế hệ kế cận.
* Chú giải:
- Phải củng cố cho thật mạnh cái mà ta có sẵn.
- 1 Đất nước chậm phát triển để phát triển thì phải đầu tư nhiều nhất vào hạ tầng cơ sở: Điện, nước, giáo dục, y tế, hệ thống thông tin liên lạc và phải mất 10 năm cật lực.
- Sau khi có cơ sở hạ tầng tốt, thuận tiện thì mới có thể phát triển được thượng tầng: Đô thị, nhà cửa, khu công nghiệp, chế xuất, vui chơi giải trí, … Đó là sau khi có cơ sở hạ tầng tốt và thuận tiện.
- Xây dựng lên và sau đó phải củng cố nó vững chắc.
III. Đào tạo nhân tài ( con người) ở Thăng Long:
a. Mục tiêu đào tạo:
1. Trong Công ty lấy hoàn thành công việc tốt và đúng thời hạn Hợp đồng làm đầu. Làm cho khách hàng luôn hài lòng, thoải mái, phát triển họ lên tột đỉnh.
2. Trong xã hội lấy cải tạo và nâng cao văn hoá làm đầu.
3. Đối với quốc tế lấy đạt chuẩn quốc tế làm đầu: chuyên môn, ngoại ngữ, phương pháp và ý thức trong công việc.
b. Cơ sở sẵn có ở Thăng Long:
1. Là đơn vị Tư vấn, nên rất dễ nói người khác, tuy nhiên mình phải giỏi, tốt, đạo đức, tư cách.
2. Đã có sẵn đội ngũ tri thức được chọn lọc để làm tư vấn nên trình độ, năng lực đạo đức sẽ tốt.
3. Đã có sẵn chuẩn mực quốc tế về đào tạo, giáo dục: WB, ODA, ADB, FDI.
4. Đã có sẵn chuẩn mực trong giáo dục ở: Lãnh đạo các Tỉnh, Địa phương, TW, Bộ, Ngành.
5. Tiền lương > cơ quan trong nước và tương đương nước ngoài nên giữ được người.
6. Vì là Công ty cổ phần của tư nhân nên là làm cho mình, Lãnh đạo sẽ chuyên tâm và không bị điều chuyển, Lãnh đạo có thể thực hiện được ước muốn và hoài bão của mình. Có đủ điều kiện để chọn được người tài và giữ được họ.
c. Phương pháp thực hiện:
1. Tổ chức:
Nắm vững từng nhân sự để có định hướng phát triển cụ thể.
2. Đào tạo:
Bằng nhiều hình thức: Qua công việc DA, gương mẫu của Lãnh đạo, ý thức tự giác, tự lực để vươn lên. Đưa nhân viên vào thế chủ động, phân quyền trong công việc, tự họ chịu trách nhiệm về công việc của họ. Yêu cầu làm việc phải có kế hoạch và kiểm soát công việc qua kế hoạch. Kế hoạch đào tạo của Công ty.
3. Thực tế công việc:
Liên tục mở rộng DA để phát triển số lượng cán bộ và lựa chọn các cán bộ giỏi.
4. Mở rộng đào tạo giảng dạy:
Phối hợp với các Bộ, Ngành, Địa phương, Cục, Vụ, Viện, các trường Đại học, các BQLDA, các TCT, Công ty để phối hợp đào tạo, mở khoa QLDA trong các trường Đại học và thành lập Viện QLDA.
6. Thu hút nhân tài:
Trong các công ty Tư vấn khác, các DA trong và ngoài nước dưới mọi hình thức: full time, part time, cộng tác viên để phát triển Công ty.
7. Thành lập thư viện:
Sử dụng ngay tài liệu của DA lưu trữ, hệ thống các thông tin trên mạng.
III. Mức độ rủi ro của kinh doanh QLDA:
1. So với các Ngành khác:
- Vốn bỏ ra ít mà ích lợi lại vô cùng to lớn, vì chỉ cần con người và sử dụng rất ít thiết bị, phương tiện. Thậm chí Chủ đầu tư hoặc khách hàng bỏ tiền ra để mua sắm cho ta tất cả, ta chỉ việc quản lý tốt cho họ về tiến độ, chất lượng và chi phí trong mức độ cho phép.
Ví dụ:
Nhật cho vay ODA lãi rất thấp. Nhưng họ cử cán bộ sang quản lý các nhà thầu của ta, cán bộ của ta, vốn của ta, kỹ thuật, mức lương của họ rất cao cả mấy trăm triệu đồng/ tháng, DA của họ quản lý chất lượng tốt, giá thành thấp và thường là thành công. Với một DA 300 triệu USD họ chỉ cần 15 người mà ta thì cả trăm kỹ sư, ta làm hết họ chỉ đặt kế hoạch cho ta làm và kiểm soát ta làm thế nào. Việc thiết kế kỹ thuật các DA đó thì họ đã có mẫu định hình qua kinh nghiệm hàng nghìn DA lớn thành công trên khắp thế giới, cái mà ta không bao giờ đuổi kịp. Việc thiết kế kỹ thuật này đã được thực hiện ở trong nước họ, những kỹ sư sang Việt nam chỉ đọc, hiểu và bố trí thực hiện đúng như vậy. Vì vậy, họ không có rủi ro.
- Tuy nhiên con người của ta đi ra quản lý phải tài ba, xuất chúng và hết sức đạo đức, công bằng. Điều này là rất khó không chỉ đối với nước ta.
2. Tài sản của công ty:
- Con người: Yếu tố hàng đầu, đó là các Giám đốc DA và các kỹ sư chuyên ngành Kiến trúc, XD, Cơ khí, Đường ống, Cấp thoát nước, Môi trường, An toàn, Tiến độ, Hợp đồng, Tài chính, Kế toán, Quản lý chất lượng, Điện, Luật sư, Xã hội học, Thông gió, Chiếu sáng, Dự toán, Gía, ….. tuỳ theo yêu cầu các DA mà ta tham gia quản lý.
Ví dụ: Các DA có vốn nước ngoài họ cử người sang quản lý, các nhà thầu thiết kế ta thì gia công bản vẽ thi công, các công ty tư vấn thì làm giám sát thuê, các nhà thầu thì vay ngân hàng, thuê mướn thiết bị, nhân công. Sau đó làm và phải làm tốt, đúng thì họ mới trả tiền, sai thì họ cắt tiền ngay. Vì vậy rủi ro cũng không nằm ở phía người QLDA.
- Uy tín: Đảm bảo các DA quản lý luôn thành công, chất lượng cao, đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí. Để khi bất kỳ ai chuẩn bị làm DA thì họ nghĩ ngay đến ta và nhờ ta quản lý hộ.
Ví dụ: Hầu hết các DA Việt nam chậm là do việc quản lý nhà thầu rất yếu, không yêu cầu nhà thầu huy động đúng tiến độ được, mặc dù vốn liếng có sẵn, thiết bị đầy đủ, nhân lực không thiếu gì. Ví dụ cầu Vĩnh tuy dài 3,7km, rộng 19m kinh phí 3700 tỷ đ dự kiến 2 năm nên được chỉ định thầu với 6 TCT mạnh nhất của Bộ GT: 1,4,5,8, Thăng Long, mà phải 6 năm mới hoàn thành kinh phí đội lên gấp 2 lần 9000 tỷ đồng. Nếu làm đúng 2 năm thì tiết kiệm cả 5000 tỷ. Thật đau sót. Nhìn vào cầu Long Biên qua sông Hồng, kết cấu thép, xây dựng từ 1899 – 1902 chỉ 3 năm, lúc đó kỹ sư, công nhân ta sao bằng bây giờ, thế mà người Pháp họ quản lý được như vậy. Vẫn con người Việt nam ấy khi xây dựng nhà hát lớn tới tận bây giờ vẫn tốt mà ta quản lý xây dựng nhà hát chèo - phố Kim Mã sau phải đập đi làm lại. Vậy yếu tố quản lý là vô cùng quan trọng, vì mọi thứ: thiết kế, vốn, thiết bị, nhân lực đã có sẵn, nay quản lý, điều phối ra làm sao? Tại sao nước ngoài họ làm được mà ta cứ bi bét mãi.
- Qui trình các bước quản lý DA phải đã được học tập, trải nghiệm và tuân thủ nghiêm ngặt để tránh được các rủi ro.
Ví dụ:
(1) Tháng 3/2007: Khi thi công đào sâu 9m, dài 100m cửa hầm A cạnh Fafilm Ngã Tư Sở do vỡ đường nước cấp D600 nước tràn vào hầm, nhà thầu mải mê bơm nước tới đêm quên giằng cừ, sáng sớm hôm sau 22 nhà 4 tầng dọc Fafilm cùng với đường rạn nứt theo cọc cừ không giằng xuống hố đào. Tư vấn giám sát Viện cầu và kết cấu Nhật bản lúng túng, Nhà thầu không biết xử lý thế nào, 20 báo đài TW và Hà nội tới quay chụp, Lãnh đạo TPHN, công an tới điều tra mà bất lực đứng nhìn. Một mình tôi bị o ép lúc đó – vì là Giám đốc DA Ngã Tư Sở - nên cho lấp lại và giằng ngay trong 2 giờ, trực tiếp chỉ đạo Tư vấn, Nhà thầu hoàn thiện không do dự, không giải thích và chấm dứt rủi ro.
(2) Tháng 3/2009: Khi thi công toà nhà 80 tầng Keang nam khu Nam Trung Yên nhà thầu Hàn quốc không cừ, giằng mà đào sâu 3 tầng hầm 17 m gây lún cả 200 m vỉa hè đường Phạm Hùng xuống 30cm mà không một ai trong Hà nội có ý kiến, các thanh tra giao thông vào thì họ lót tay 200.000đ là xong. Phía trong DA Tái định cư NTY cũng lún 30cm đường dài 100m rộng 10 m mà Hàn quốc họ nói là có thể lỗi tại họ, phía tư vấn LuisBerger chỉ còn người Việt thì không biết xử lý thế nào, nhà thầu VINACONEX-SÔNG HỒNG thì hỏi Ban Trọng điểm, tôi Giám đốc DA hạ tầng kỹ thuật NTY sau khảo sát và đưa phương án sửa chữa trong 30 phút mà ô. Nguyễn Sĩ Bảo GĐ nói không cần kỹ thuật, nếu sụt lún sau này giải quyết kiện cáo. Qua đó cho thấy nếu không có trải nghiệm, đúc kết cùng một sự việc mà cái có kết quả tốt, cái đi tới tốn kém, tranh cãi chỉ trong gang tấc mà chủ yếu do người quản lý, điều hành.
3. Không phải huy động thiết bị, vật tư lớn, vay vốn ngân hàng nên không có rủi ro.
IV. Hiệu quả của công tác QLDA:
1. DA đô thị Khu Trung hoà Nhân chính 60 ha từ 2001 – 2005 xong, mà chỉ do VINACONEX đầu tư vay tiền Ngân hàng, thuê Tây thiết kế, làm đẹp Thủ đô mang lại lợi nhuận khổng lồ cả mấy nghìn tỷ đ. Đất từ 50.000đ/m2 xong lên tới 20.000đ/m2.
2. DA tái định cư Nam Trung Yên 56 ha từ 2001 – 2005 chưa xong, mà Nhật bản cho vay tiền đầu tư hạ tầng, Thành phố cho tiền xây nhà tái định cư. Hiện tại đường chưa thảm xong, nhà chung cư xây chưa xong, phải kêu gọi tư nhân vào đầu tư để đấu giá đất mà tư nhân thì đòi có đường. Thật là quẩn quanh mà hai DA này cách nhau 500 m.
Nhìn tư 2 DA ta có thấy thấy sự khác nhau trong cách quản lý. Vẫn Hà nội, vẫn con người Việt, vẫn vốn Ngân hàng mà cái thì thê thảm cái thì rực sáng.
3. DA khu công nghiệp Bắc Thang Long 600ha từ 2001-2008 thì lấp đầy, hạ tầng thượng tầng sáng sủa, hiệu quả bậc nhất. Do Nhật đầu tư và quản lý.
4. DA phát triển hạ tầng khu đô thị Bắc Thang Long 210 ha 2001-2008 thì ỳ ạch không xong, Nhật thấy gia hạn 3 lần tiến độ nên cắt viện trợ đẩy phần việc còn lại cho vốn Việt nam làm. Vốn Nhật, Nhật thiết kế, thi công, Ban Trọng điểm quản lý. Hiện tại chưa mang lại hiệu quả gì mà vay 2500 tỷ đ.
Cùng vị trí, cùng nguồn vốn, cùng kỹ thuật, nhà thầu, thiết kế mà hiệu quả quản lý khác nhau thì khác nhau trời vực.
Nhìn tổng thể toàn quốc thì đa số là chậm tiến độ, chất lượng không đảm bảo, thất thoát toàn trên 1000 tỷ đồng. Vì chẳng ai quản lý tới nơi tới trốn.
5. DA Đường sắt Hà nội – TPHCM dài 1800km, lập BCNCKT vay ODA 32tỷ USD thi công 30 năm.
6. DA Đường sắt Thanh Hải – Tây Tạng dài 6000km thi công cực kỳ khắc nghiệt hết tất cả 1,2 tỷ USD nay đã hoàn thành.
Vậy cán bộ ta quản lý cái gì? Ai có lãi ở đây?
V.Cách tiếp cận khách hàng có DA và cần phải QLDA:
1. Khai thác tất cả các lĩnh vực DA từ các BQLDA mà ta có quan hệ sẵn có.
2. Khai thác mọi ý tưởng của của khách hàng, đối tác, nhân viên, cán bộ trong Công ty dù ý tưởng là nhỏ nhất tới lớn nhất.
3. Cập nhật thông tin.
4. Làm1 DA cụ thể: Với các điều kiện sau:
- Chủ đầu tư Tư nhân; nước ngoài
- CĐT có tiền, cần tiến độ, chất lượng, uy tín.
- GPMB, TĐC dễ.
- Thiết kế đầy đủ, rõ ràng.
- Nhà thầu mạnh
- Tư vấn lương cao.
VI. Công tác QLDA:
1. Sản phẩm: DA đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng để khách hàng ( Chủ đầu tư ) có thể giao hàng ( bàn giao ) kịp thời tạo chu trình quay nhanh vòng vốn. Tiết kiệm chi phí, tránh thất thoát cho khách hàng ( Chủ đầu tư ).
2. Quản lý DA thì quản lý cái gì? Quản lý các mục sau cho Chủ đầu tư:
- Các giai đoạn của DA: Chuẩn bị, thực hiện, kết thúc.
- Các Tư vấn, Nhà thầu, Nhà cung cấp.
- An toàn, chất lượng, tiến độ, chi phí.
3. Lấy gì ra để quản lý? Lấy con người ra để quản lý:
- Các Giám đốc DA.
- Các kỹ sư chuyên ngành có kinh nghiệm làm nhiều Dự án thành công.
VII. Kết luận: Để Thăng Long trở thành 1 Công ty tầm cỡ quốc tế:
1. Có môi trường phù hợp:
- Việt nam đang trong quá trình xây dựng phát triển rất mạnh mẽ trong 30 năm tiếp theo, đầu tư xây dựng rất lớn thì mới có thể tồn tại, ổn định bên cạnh Trung quốc. Vì vậy, kinh phí vay mượn đầu tư sẽ lên tới hàng nghìn tỷ USD cho Hạ tầng, thượng tầng. Trong đó kinh phí QLDA 1% đã là hàng chục tỷ USD chỉ dùng để trả lương cho con người quản lý. Đó là chưa kể lượng thất thoát 10% hàng trăm tỷ USD do yếu kém quản lý gây ra.
Các BQL DA trong nước chưa chuyên nghiệp, thời vụ, không có tính liên kết hệ thống, chụp giật, không đúc kết kinh nghiệm và vô cùng yếu kém.
- Thị trường Việt Nam chưa có ai làm QLDA.
- Thế giới đổ tiền, kỹ thuật vào Việt nam để cân bằng Trung quốc với Đông Nam á ( đằng sau là Mỹ) nên cả 2 phía đều không tiếc tiền. Nhưng Việt Nam phải tự quản lý để có trách nhiệm, tiến bộ và tránh thất thoát gây trả nợ lãng phí sau này.
- Vì vậy, Thăng Long ta cố giành sớm thị trường này và cố chiếm toàn bộ thị phần.
2. Có khả năng, tố chất tốt:
- Bản thân Thăng Long cũng giống như Hyundai, Sony thời kỳ đầu là đã từng được một số sỹ quan Mỹ trợ giúp về dắt mối công việc cho các DA của Mỹ đầu tư tại Hàn quốc và Nhật Bản. Sau đó họ đã thành công và họ luôn coi những con người cụ thể đó là những người Thầy không bao giờ phai. Thăng Long ta cũng đã làm với WB nhiều năm qua và cũng được hưởng nhiều thành tựu từ họ như tăng trưởng, kinh nghiệm, phong cách, tầm nhìn, sứ mệnh,…..
- Nước ngoài đầu tư vốn, kỹ thuật, qui trình công nghệ còn tự người Việt phải biết sử dụng, quản lý những nguồn lực đó để xây dựng đất nước mình.
Nến khoa học kỹ thuật, công nghệ, cơ khí phải có vốn vô cùng lớn, thời gian dài nên ta không thể theo kịp họ. Nhưng qua QL các DA thì các cán bộ, công nhân sẽ tiếp thu được ngay những qui trình công nghệ tiên tiến nhất trong một thời gian rất ngắn do đó yếu tố con người sẽ được cải thiện bằng, kịp với quốc tế ngay, Đất nước mới có khả năng phát triển một cách thực sự bền vững.
Trên đây là một số ý kiến đóng góp cho chiến lược lâu dài của Công ty, do thời gian có hạn, việc nghiên cứu chưa được tỉ mỷ hết nên khó tránh khỏi thiếu sót, thiển cận, đề nghị Ban Lãnh đạo chỉ giáo, góp ý để hoàn thiện tốt hơn./.
Xin trân trọng cảm ơn!
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét